ERP: необходимость или роскошь?

Результаты проведенного «СБ» мини-опроса руководителей российских малых и средних компаний свидетельствуют о том, что к внедрению ERP-систем такие предприятия чаще всего подходят не стратегически, а в режиме «залатывания дыр». Когда отсутствие автоматизации бизнес-процессов приводит к неразберихе и иным проблемам, ERP внедряют по минимуму, ограничиваясь только самым необходимым функционалом и ничего не делая «на вырост». В периоды кризиса (например, сейчас) инвестиции в развитие корпоративных IT-систем попадают под сокращение одними из первых. В разумности такого подхода можно усомниться, поскольку грамотно внедренная система ERP оптимизирует бизнес-процессы, позволяет сэкономить на администрировании и косвенным образом, за счет повышения эффективности и управляемости, стимулирует рост бизнеса — особенно в ситуации, когда конкуренты не могут похвастаться перечисленными преимуществами.

Александр Кидяев, гендиректор Центра поддержки пользователей «Парус» (структуры, занимающейся сопровождением пользователей одноименной ERP-системы российского производства), считает, что сокращение затрат на автоматизацию бизнеса в кризис характерно именно для российских предприятий. Даже работающие в России компании с иностранным капиталом ведут себя иначе: при наступлении кризисных явлений вкладываются в оптимизацию внутренней деятельности как раз за счет автоматизации.

Говоря о сильных сторонах ERP, нельзя умолчать о том, что предприятие не застраховано от неудачного внедрения. Неудачной можно считать такую систему, затраты на которую не «отбиваются» за счет оптимизации издержек или возросшей прибыли. На Западе доля таких бестолковых внедрений составляет 16% (исследование американской Panorama Consulting Group). В России подобная статистика не собирается, но руководителей, недовольных результатами предпринятой попытки автоматизации, долго искать не приходится. Аналитики интегратора «Первый БИТ», занимающегося внедрением решений 1С, винят в первую очередь завышенные ожидания (когда заказчик ERP плохо понимает возможности системы); отстранение руководства компании от активного участия во внедрении системы; неоптимальный выбор системы или интегратора; сложность адаптации системы к нуждам предприятия; некачественное описание бизнес-процессов и, наконец, чрезмерные бюджетные ограничения.

Зачастую микро- и мелкие, а иногда и средние организации под ERP понимают не более чем «1C Бухгалтерию» или облачный сервис для складского учета «Мой склад». Но так происходит до той поры, пока ресурса этих программных продуктов хватает для обслуживания бизнес-задач предприятия. Если компания интенсивно растет и активно развивается, то вскоре встает перед необходимостью выбора более мощного или дополнительного ERP-решения.

Евгения Лазарева открыла свое индивидуальное предприятие по производству и дистрибуции одежды «Маманонстоп» в кризисном 2009 году. Тогда в нем работала она сама плюс несколько внештатников, а все дела и учет бизнес-процессов велись в электронных таблицах. В 2012 году в компании было занято уже более десятка человек, пошли оптовые заказы, и Лазарева поняла, что необходим более эффективный управленческий инструмент. Ее выбор пал на сервис «Мой склад» от компании 1С. Не являясь в полном смысле ERP-системой, продукт предлагает совокупность механизмов, которых функционально достаточно для целей малого бизнеса. Лазарева отмечает, что все бизнес-процессы, в том числе и интернет-торговлю, теперь удается без проблем синхронизировать, в том числе и с региональными представителями. Также программа позволяет прилично экономить — то, что делали бы несколько человек, при помощи сервиса выполняет один сотрудник. В результате выстраивания оптимальной работы предприятие более мощно развивается: с момента внедрения «Моего склада» ежемесячная выручка компании «Маманонстоп» возросла со 100 тыс. рублей до 1 млн рублей.

Обычно к управленческому софту прибегают, когда по мере развития уже невозможно по-старому вести учет. Например, в ГК «Эркон», занимающейся разработкой и установкой инженерных систем, такой момент наступил несколько лет назад. «Объем документооборота, закупок и продаж достиг таких размеров, что уже не получалось считать вручную, — объясняет ведущий специалист систем управления компании Наталья Виноградова. — Сотрудники предприятия просто физически не успевали обрабатывать данные. Именно тогда мы решили автоматизировать процесс и выбрали систему «Парус». Теперь работникам достаточно загрузить информацию в систему, а ERP обработает, систематизирует и выдаст ее в виде разных отчетов».

В digital-агентстве «Лидмашина» ситуация была похожей, но касалась управления работой людей. «Сначала компания стартовала без офиса, все находились в разных местах, потому мы установили софт от «Мегаплана», чтобы была возможность контролировать загрузку работников и выполнение ими задач, — говорит гендиректор Александр Вьюшков. — Так что у нас никто не занимается контролем: есть задачи, есть дедлайн, а система позволяет следить за ходом их выполнения. Одно дело, когда было три человека, теперь в компании 30 работников, количество задач также возросло, и без специальной программы возникает хаос, люди не понимают, чем им сегодня конкретно заниматься».

Между тем зачастую проблемы компаний связаны не с прямолинейным ростом или развитием — для такого управления достаточно видоизменить или нарастить мощность имеющихся инструментов. Часто ни руководство, ни персонал не могут понять, в чем причина загвоздки. Внедрением автоматизированных процессов в таком случае не обойтись. Тогда необходимо рассматривать проект ERP как фундаментальную инициативу, качественно трансформирующую предприятие и сам бизнес. «Например, компания хочет получать больше дохода, а не знает как – не выходит, хоть пытались по всякому, в том числе установили ERP, — рассуждает руководитель департамента продаж «Мегаплан» Виктор Шелике. — Дело может быть в том, что сначала нужно провести организационные изменения, на которые и наращивать управленческое ПО, а не ограничиваться им».

Организационные изменения на предприятии — это непременное условие для полноценной работы ERP и достижения желаемого результата. В конечном счете именно такой подход и позволяет вычленить причину проблемы, если она имеется, или обозначить точку приложения усилий для роста.

Разумеется, запустить такой процесс может только руководитель или собственник организации. Без их прямой заинтересованности никакие изменения невозможны. «Но часто у главы нет времени и желания глубоко разбираться в алгоритмах автоматизации процессов, — замечает Александр Кидяев. — В результате дело затухает, поставленные цели не достигаются».

Кидяев предлагает выход из ситуации: назначить ответственным за внедрение заместителя руководителя, на которого возлагаются обязанности по формированию однородного информационного пространства внутри компании: «Он становится идеологом процесса автоматизации, и мы всегда советуем назначать такого человека специальным приказом. Идеолог определяет последовательность шагов, кто за что отвечает, контрольные точки и только после этого начинается внедрение. Если такого идеолога у заказчика нет, то, как правило, внедренческие проекты на определенном этапе просто умирают».

Разбираться в IT идеологу вовсе не обязательно. Его миссия — определить и запустить новую стратегию развития предприятия, то есть наметить приоритеты. Они должны быть формализованы в виде документов, где описываются бизнес-процессы в текущем виде и после перехода на новую информационную систему. Создаются регламенты исполнения, намечаются функции ПО, выбирается необходимое оборудование. Серьезные интеграторы помогают составить такие документы, проводя своими силами экспресс-диагностику, а затем выполняя предпроектное задание. Когда у заказчика появляется понимание, что необходимо автоматизировать, то он сможет ответить и на самый главный вопрос: чего же хочет добиться за счет этого на самом деле? Может быть так, что изначальная задача окажется неверной.

Выбор поставщика программного продукта — сложная задача, поскольку приходится принимать во внимание не только базовый функционал системы, но и возможность ее «доводки». Павел Коршунов, руководитель отдела автоматизации бизнес-процессов интегратора RadiusGroup, отмечает, что в России любое мало-мальски серьезное внедрение включает этап доработки софта под нужды заказчика: «Соответственно, отличается и работа самого вендора — на Западе внедрили типовое решение, и все заработало. А у нас надо доводить до ума, для клиента это дополнительные расходы». Сама RadiusGroup использует ERP-систему SAP Business One. Коршунов пеняет SAP на медлительность, которой, по его словам, грешат все крупные производители ПО: «Например, нам надо было изменить длину текстового поля «название банка» с 30 заложенных в программе символов до 50. Мы отправили запрос, а изменения появились через два года. Все это время проблему мы решали сами другими методами». Однако он не жалеет о том, что его компания выбрала решение от SAP: система позволила качественно автоматизировать нужные процессы.

Коршунов считает, что выбор подрядчика, который будет заниматься внедрением и поддержкой ПО — не менее ответственное дело, чем выбор самого программного продукта. Рассчитывать на то, что вы сможете пользоваться программным продуктом без доработки, не стоит. «Рядом будут торговать одним и тем же хлебом два магазина, но у каждого окажутся какие-то особые условия ведения бизнеса», — утрирует эксперт.

Базовый функционал разных IT-систем разительно отличается, так же как и их стоимость. Клиенты SAP СНГ, по словам гендиректора компании Вячеслава Орехова, обычно тратят на внедрение ERP от нескольких миллионов рублей. По оценке специалистов «Паруса», система, рассчитанная на 30 и больше рабочих мест, в среднем обходится заказчику примерно в 120-140 тыс. рублей из расчета за каждое рабочее место (путем умножения получаем те же несколько миллионов рублей). Впрочем, владелица «Маманонстоп» Евгения Лазарева, выбрав облачный сервис «Мой склад», тоже считает себя пользователем ERP. Все ее расходы сводятся к ежемесячной подписке за 2900 рублей без каких-либо начальных затрат на этапе «внедрения» (если можно его так назвать). При таком масштабе бизнеса преимущества полноценной ERP-системы могут не проявиться. Александр Кидяев называет такой подход «лоскутной информатизацией»: «На предприятии используется одновременно несколько систем, которые не интегрированы друг с другом. Это может привести к росту издержек из-за необходимости обслуживать больше одной системы».

У большинства компаний даже не возникает вопроса, в какой системе вести бухгалтерию и бюджетирование — статус «1С» близок к монопольному. Поэтому ERP-система по условиям задачи оказывается «лоскутной»: отказываться от «1С» предприятие не намерено, остается выбрать решения для автоматизации других аспектов бизнеса, заранее смирившись с возможными проблемами при обмене данными из разных систем.

Один из примеров — производитель насосного оборудования «Джилекс». С конца 1990-х годов компания несколько раз меняла ERP-системы и их элементы, сохраняя при этом верность бухгалтерскому пакету «1С». «Но в 2006 году вектор развития предприятия сменился с торгового на производственный, появились склады, — говорит Андрей Гиричев, руководитель проекта компании «Джилекс». — Для управления складом порядка 8 тыс. кв. м потребовалась серьезная система».

Продукт «1С: Управление производством предприятия», который мог стать естественным выбором, не оправдал ожиданий, и компания рассмотрела несколько специализированных систем, в том числе и «Мой склад». В ней не оказалось функции нужного «Джилексу» адресного ячеистого учета. Разумно было обратиться к той же 1С, где имелся продукт «1С-Логистика: Управление складом». «Однако подсчеты показали, что при всех необходимых доработках и закупке дополнительного оборудования компания затратила бы в три раза больше средств, чем на Microsoft Dynamics AX, который в итоге мы и установили, проведя более плотную интеграцию», — отмечает Гиричев.

С приходом облачных технологий у предпринимателей появилась возможность принципиально изменить структуру затрат на автоматизацию бизнес-процессов. Облачные решения не требуют вложений в покупку серверов, не нужно и приобретать софт в собственность, нанимать специалистов для обеспечения работоспособности конфигурации. Главный недостаток «облаков» — ограниченные возможности кастомизации. Некоторым также не нравится, что все данные хранятся на удаленных серверах, принадлежащих вендорам. В целом российские компании пока склоняются к серверным решениям, особенно когда нет большой необходимости в мобильном или удаленном характере управления процессами, как у «Джилекса» с его торгово-складскими площадями. Для компании гораздо приоритетнее, что при помощи ERP там был наведен порядок.

«Раньше у нас было так: программа показывала, что на таком-то складе есть такая деталь в количестве столько-то штук, и все. А на какой полке лежит, кто что с той полки и когда брал — неизвестно, — описывает Андрей Гиричев. — Теперь на складе нет хаоса, повысилась скорость работы, а у клиентов — уровень удовлетворенности. Также не надо часто проводить инвентаризацию, ведь все учтено в регулярных консолидированных отчетах по продажам».

Денис Зубков, руководитель департамента информационных технологий компании ТБМ (поставщик комплектующих для окон, дверей и мебели), полагает, что экономия на серверах и зарплате системных администраторов при выборе облачных решений в любом случае невелика: «Если в компании есть несколько десятков компьютеров, то без сисадмина не обойтись, а если на них стоит ERP или CRM-система, то понадобятся и штатные программисты». В ТБМ используют систему собственной разработки «Интегратор ТБМ». «Бизнес начался в 1995 году с 10 сотрудников, тогда денег на покупку сторонней системы не было, — объясняет Зубков. — Так что знакомый написал небольшую программу для обслуживания склада. А потом компания стала активно расти, одновременно развивалась и программа». Однако для бухгалтерии все же был закуплено стандартное рыночное решение.

Систему регулярно дорабатывают — за год в среднем вносится 200 обновлений, — так что предприятие не экономит на разработчиках (15 человек) и аналитиках (10 сотрудников). Однако в их обязанности также входит разработка системы электронной коммерции, включающей интернет-магазин и аукционную площадку. По оценке Зубкова, компания сильно выигрывает от того, что разработала собственную систему, а не нашла готовую на рынке. В последнем случае, считает он, расходы были бы вдвое выше.

Комментарии экспертов

Евгения Лазарева,
генеральный директор компании «Маманонстоп»
Сложно утверждать, что финансовые показатели нашей компании выросли благодаря использованию системы «Мой склад». Ведь есть и другие факторы роста, не связанные с IT. Но не вызывает сомнения, что система помогает структурировать работу предприятия, а значит, уменьшить издержки и где-то экономит не только деньги, но и время. Все это уже способствует росту выручки. Сначала я сама собиралась вести бухгалтерию, но стало ясно, что времени на все не хватит, и мы поступили так: засунули бизнес-процессы в «облака», а бухгалтерию отдали на аутсорсинг. Поскольку все отделы и интернет-магазин синхронизированы с ERP, то данные от магазина автоматически загружаются в бухгалтерскую программу статистики. А иначе пришлось бы нанимать специального человека для ввода данных и оплачивать его труд.

Денис Зубков,
руководитель департамента информационных технологий компании ТБМ
Я, как директор IT-департа-мента, очень хотел бы перейти на какой-то стандартный софт и забыть о разработке собственной системы, как о страшном сне. Но у нас давно внедрена система собственной разработки, и переход на другое ПО сейчас будет слишком дорог. А кроме того, на данный момент никакая другая система не может обеспечить адекватное развитие нашего предприятия. У нас уникальные логистические процессы, мы постоянно совершенствуем математическую модель, при помощи которой формируются запасы, оптимально распределяется товар по филиалам, происходит поиск каналов поставки. Мы ищем на рынке готовую систему, но пока не нашли такой, которая могла бы обеспечить адекватное запросам управление запасами и продукцией. Вернее, такие системы есть, но цены на них запредельные. А если мы еще и дорабатывать станем, то затраты на развитие возрастут до нескольких десятков миллионов долларов.

Александр Кидяев,
гендиректор ЦПП «Парус»
Основная ошибка компаний при внедрении ERP — завышенные ожидания. Руководители хотят получить результат сразу после внедрения системы. Но проходит некоторое время, пока предприятие адаптируется к системе. Эффект можно оценить примерно через год после внедрения. Причем бывает прямой эффект — например, доходы увеличиваются вследствие того, что менеджеры могут чаще выставлять счета. А есть наведенный эффект от того, что ERP позволяет лучше планировать движение денежных средств, чтобы расширять бизнес, оптимальнее управлять финансами или принимать важные бизнес-решения. Иными словами, внедрение автоматизированных систем прежде всего позволяет анализировать ситуацию. Чего в ином случае могло бы и не произойти из-за недостатка или неоднородности информации у руководителя.

Текст: Ольга Венседорина