Алексей Гисак, сооснователь сети лапшичных «Воккер»
На волне кризисной паники в конце прошлого и начале этого года любые разговоры с рестораторами крутились вокруг одной темы – как выживать в такой волатильной среде. Чем демократичнее ресторан или, тем более, если это фаст-фуд, тем жестче нормирование в структуре ценообразования – определенный лимит отведен для фуд-коста (стоимости продуктов), четко зафиксирована доля аренды в выручке, расходы на персонал и т.д. Чтобы зарабатывать на невысоких ценах, нужно жить именно в этих лимитах и иметь достаточный оборот.
Проблемы прилетели по всем фронтам: с увеличением курса доллара и евро выросла аренда в торговых центрах, существенно возросла стоимость продуктов — одних на 20%, других на 50%, а для определённых экспортных позиций — сразу в несколько раз. Виной тому и курс, и санкции, и, вполне возможно, обычная жадность – российские поставщики тоже повысили цены. Конечно, это не совсем правильно, как неправильно и то, что при относительной стабилизации курсов валют цены продолжают повышаться, но пусть каждый сам себе будет судьей. Одним поставщикам, которые хотели быть нашими стратегическими партнерами на словах, но при этом принесли цены в долларах, увеличенные в несколько раз, я сказал одно: партнеры, как и друзья, познаются в тяжелых обстоятельствах. Вы повышаете цены нам, а мы не можем повысить цены конечным потребителям, значит, мы будем изыскивать варианты – менять поставщиков, или, например, делать ваш продукт или полуфабрикат сами. Ложечки обязательно найдутся, но осадочек останется навсегда.
С арендодателями в некоторых торговых центрах все тоже изначально складывалось несладко. До декабря они в принципе не особо готовы были обсуждать скидки, а то, что стали предлагать в качестве вариантов в декабре (скидку в 10-20%, иногда 30%, но, например, без фиксации курса) – даже близко не было эквивалентно выросшему в два раза курсу. В результате, как я и предрекал до нового года, в январе и феврале закрылось огромное количество точек, ушли некоторые ключевые арендаторы, и сами торговые центры уже потеряли былой статус «мест силы» с безграничным траффиком.
Отсюда отток посещений, умноженный на падающую покупательную способность посетителей, и вот мы, работники индустрии гостеприимства, оказались в ловушке. С одной стороны, нормирование выросло по всем фронтам. С другой стороны, за счет естественного оттока упали обороты, при этом нет никакой возможности все это компенсировать увеличением продажной цены. И проиграли в первую очередь те, кто работал на пределе лимитов – по фуд-косту, по аренде, по ФОТу – в любой допустимой «вилке» нормирования никогда нельзя работать на потолочных значениях – любой форс-мажор способен вас выбить.
Во всем вышеизложенном кроется и проблема, и решение: в одном и том же слабые люди видят проблемы, а сильные – возможности. Тем более, что традиционно считается, что фастфуд не падает в кризис — причем вовсе не из-за «миграций» целевой аудитории. Мне вообще сложно представить человека, который всегда обедал в ресторане, а теперь питается исключительно фастфудом. Лично я объясняю эту мысль для себя очень просто: фастфуд — это функциональный формат. Основная мотивация для посещения фастфуда – нехватка времени, любой выбор – спонтанный, потому что нам, постоянно работающим жителям большого города, нужно по дороге «закинуться» быстрой едой, и мы вряд ли, в отличие от вечерних посещений ресторана, готовы отказать себе в удовлетворении этой естественной потребности. Поэтому спрос на качественный вкусный фастфуд за доступные деньги будет всегда, сохранится и в кризис.
Вопрос в другом – если вы хотите зарабатывать на фастфуде и дальше, и больше, вам нужно делать только одно – следуйте за своим потребителем в его падающих возможностях, сохраняя прежнюю или даже большую степень доступности своего продукта. На лекциях я обычно привожу пример с жизненной математикой и стараюсь максимально научить людей мыслить «от гостя». Представьте такого человека, работающего в офисе со средней зарплатой в 50-60 тысяч рублей, часть из которой он тратит на кредиты, часть на покупку продуктов, одежду, детский сад, школу, на обеды в офисе или в фастфуде, походы в кино или рестораны по выходным всей семьей. В кризис у него существенно увеличились расходы, при этом доходы ему никто не индексировал. То есть теперь он тратит деньги, которых у него остается существенно меньше, и делает это более внимательно. Именно за эти деньги сейчас возросла конкуренция. Единственно верный ход в такой ситуации — уменьшать цены. Изыскивать варианты для того, чтобы быть более и более доступным. Мы, например, ввели в меню уменьшенные порции от 198 рублей и обеды от 198 до 348 рублей и продолжаем «удешевление», при этом я лично контролирую работу над качественными улучшениями продукта.
Кризис – отличное время. Идеальное время для того, чтобы привести в порядок мысли, разложить все по полочкам, избавиться от лишнего, что прилипло в более спокойное время и до чего не доходили руки. Мой совет прост – будьте вкуснее, работайте лучше, станьте еще доступнее. Проявите фантазию и измените продукт, чтобы снизить цены и сохранить фуд-кост (мы, например, пересматриваем начинки и возвращаем внутрь большую часть производства, которая была передана на аутсорсинг в спокойные времена – это позволяет удержать фуд-кост и вернуть себе цены октября, уменьшив внутреннюю цену на определенные позиции на почти на 40%).
Хлопните дверью, если не получается договориться с арендодателем о взаимовыгодных условиях (поставив себе крайним сроком по переговорам февраль, мы закрыли один из объектов, не сумев прийти к соглашению), и откройтесь заново — сейчас идеальное время для выгодных входных условий и всем новым арендаторам делают существенно лучшие предложения, нежели текущим.
Закройтесь там, где непонятна цель существования, и сфокусируйтесь на существенном – это отличный момент, чтобы открыться в центре города, в хороших местах, которые до этого были недоступны, оптимизировать производство, технологию и продукт, прекрасная возможность почистить ряды, чтобы рядом с вами остались только лучшие, напрямую влияющие на прибыль компании, разумно и экономно тратящие ваши деньги, как свои. Пиявкам, присосавшимся в штиль, сейчас в компаниях не место!
Ветер перемен дует достаточно сильно, но это только бодрит! Нужна быстрая реакция, свежие идеи и смелые решения для того, чтобы уцелеть и продолжать жить – например, мы решили в 2015 году часть собственных точек передать партнерам-франчайзи, оставив себе с десяток объектов. И осознали, что дальше развиваться будем именно так — изначальная идея иметь 30 процентов собственных точек и 70 франчайзинговых трансформировалась в пропорцию 10/90.
Сейчас явно не время раздувать собственный штат, при этом необходимо увеличивать операционную эффективность процессов. Очевидно, что нет лучшего управляющего для точки, чем ее собственник-предприниматель. Чистый win-win — для московских франчайзи это уже готовые, функционирующие предприятия в стабильных торговых центрах, взамен строящихся и находящихся в стадии открытия объектов. Мы же приобретаем главное – свободу и гибкость, а все свободные силы бросим исключительно на развитие продукта и формата, его продвижение. А главное, даже самый трудный путь можно потихоньку пройти небольшими шажками – мы уже разобрались и с арендой, и с себестоимостью, оптимизируем технологию и перестраиваем организационную структуру, меняем меню, в общем продолжаем идти вперед.
И помните: тот, кто сможет выжить сейчас, выживет всегда. Просто всегда представляйте перед глазами вашего потребителя, думайте о нем и сделайте, как нужно именно ему, а не вам!