Поняв структуру сетей, объединяющих таланты внутри компаний, руководители могут обеспечить более эффективное взаимодействие между ними.
Как компании могут использовать сети контактов сотрудников для повышения производительности работников и организации в целом?
- Оценивайте не только личную продуктивность сотрудников, но и их сетевую эффективность, чтобы выявить скрытые таланты.
- Развивайте методы управления талантом, которые учитывают и укрепляют сети контактов.
- Создавайте механизмы построения сетей по образцу сетей высокоэффективных сотрудников.
Руководители и специалисты по управлению персоналом ищут новые способы повышения продуктивности работников. Выявление новых методов раскрытия талантов — критически важный фактор для результативности организации. Консалтинговое агентство The Hacket Group, которое специализируется на оптимизации операционной деятельности, недавно обнаружило, что компании, эффективно управляющие талантами, получают на 18% больше прибыли и добиваются наилучших операционных результатов. Компания Towers Watson, лидер на рынке консалтинговых услуг по управлению персоналом, сообщает, что компании, в которых интегрированные программы по управлению талантами «настроены в унисон» с бизнес-стратегией, со значительно большей вероятностью добьются более высоких результатов.
Организации могут добиться еще большего возврата на инвестиции в управление талантами, если сфокусируются на сотрудничестве — важнейшем факторе, обеспечивающем эффективность сотрудников. Недавнее исследование IBM показало, что организации, имеющие высокие результаты деятельности (EBITDA), на 57% более склонны предоставлять международным командам инструменты для сотрудничества и социального нетворкинга, чем другие компании. А McKinsey & Company выявила, что компании с развитыми сетями контактов получают более крупную долю рынка и прибыль, чем конкуренты с менее крепкими социальными связями.
Руководителям будет полезно уделять нетворкингу столько же внимания, сколько они тратят на формирование организационной структуры. Но сделать это непросто. Должностные обязанности и управление рабочим процессом, например, часто базируются на индивидуальной отчетности, невзирая на то что сегодня большую часть работы сотрудники выполняют совместно. Процесс принятия решений тоже обычно не учитывает сотрудничество в работе и инновациях. А методы управления талантами обычно сфокусированы на индивидуальных компетенциях работников и их опыте, критическая важность сетей контактов сотрудников в учет не берется.
Мы решили исследовать, как методы управления талантами могут укрепить сотрудничество в организациях. Для этого мы изучили, каким образом компании укрепляют сотрудничество и неформальные сети контактов сотрудников на разных этапах процесса управления талантами: рекрутинг, наем, ввод в должность, вовлечение в работу, обеспечение преемственности, управление знаниями, обучение. Мы организовали онлайн-опрос о методах управления талантами, провели интервью с экспертами и использовали материалы, находящиеся в открытом доступе, чтобы определить конкретные «сетецентричные» методики (см. «Об исследовании»).
Мы также провели серию глубинных исследований кейсов, используя анализ организационных сетей, чтобы расширить наши знания о том, как сети влияют на производительность, и понять поведение самых продуктивных сотрудников. Нашей целью было создать схему действий для руководителей, заинтересованных в построении сотрудничающих компаний через управление талантами.
Визуализация талантов в сетях
На уровне подразделения руководителям необходимо знать, каким образом сотрудничают самые эффективные работники и ключевые эксперты. Это позволит сделать эффективность неформальных сетей более высокой, чем суммарную индивидуальную эффективность сотрудников.
Чтобы оценить, как работают группы, руководители должны знать, кто с кем работает и каким образом конкретные члены коллектива сотрудничают с коллегами (работающими рядом с ними и на удалении от них), чтобы достичь необходимого результата. Группы бывают разных размеров и форм. Это может быть и группа из нескольких топ-менеджеров и экспертов, и многофункциональная команда с несколькими десятками или сотнями человек, работающими удаленно, и подразделение компании с тысячами сотрудников. С одной стороны, благодаря анализу сетей руководитель может выявить конкретные типы отношений и сотрудничества (например, наставничество), которые позволяют сотрудникам быть более эффективными. С другой стороны, он может выявить и высокоэффективных сотрудников, вклад которых
в коллективную работу организации по той или иной причине меньше, чем мог бы быть.
Изучая данные об индивидуальной производительности вкупе с информацией о результативности сетей, полученной с помощью анализа организации этих сетей, топ-менеджеры получают возможность оценить два важных аспекта. Во-первых, они могут выяснить, какова эффективность отдельных сотрудников (так делают многие организации, занимающиеся планированием управления персоналом и стремящиеся обеспечить преемственность кадров). Затем, сравнив эти данные с информацией о сетях, они могут рассмотреть тех же сотрудников уже с точки зрения их вклада в повышение производительности организации через сотрудничество. Этот второй аспект помогает руководителям определить, кто из сотрудников приносит компании пользу, а также выявить, чей потенциал используется в коллективной работе не в полной мере.
Рассматривая эти два аспекта, мы можем выявить четыре категории сотрудников: высокопродуктивный талант, маргинализированный талант, скрытый талант и недоиспользованный талант (см. «Сетевой взгляд на продуктивность сотрудников»). Эта матрица позволяет руководителям выявить скрытые возможности повышения и индивидуальной, и коллективной продуктивности — и реализовать их с помощью «сетецентричного» управления талантом.
Высокопродуктивный талант. Мы исследовали поведение высокопродуктивных сотрудников многих компаний в течение долгого времени. Обычно эти сотрудники входят в число 20% работников, демонстрирующих наивысшую индивидуальную производительность. Показывая превосходные личные результаты, они, как правило, используют и свои сети контактов, и контакты других людей (как в компании, так и вне ее), развивают эти сети и вносят вклад в их деятельность. В начале своей работы в организации высокопродуктивные сотрудники развивают и обновляют качественные отношения в своей сети контактов. Эти личные отношения помогают им повышать компетентность, а использование знаний и ценных ресурсов других участников сетей позволяет избегать ошибочных выводов. Высокопродуктивные сотрудники часто входят в несколько профессиональных или технических сообществ, что позволяет им транслировать ценности и передавать и получать знания через границы организаций.
В отличие от других сотрудников, самые высокопродуктивные работники практикуют стратегический подход к личным отношениям и занимают позиции в ключевых узлах организационных сетей. За счет этого они становятся более эффективными и заметными как в компании, так и за ее пределами. Заметность дает им больше возможностей для развития и продвижения. Высокопродуктивные сотрудники также поддерживают в отношениях здоровый баланс между своими запросами и вкладом в общее дело, что позволяет им достигать личных целей, принося при этом пользу и организации в целом.
Маргинализированный талант. Сотрудников, имеющих низкие показатели индивидуальной производительности и сетевого вклада, мы отнесли
к категории, которую назвали «маргинализированный талант». В этот сегмент попадают сотрудники с низкой эффективностью и молодые профессионалы, которые стремятся доказать свою гениальность, но не осознают, что им нужно сотрудничать и выстраивать эффективные личные сети внутри организации и за ее пределами. Мы обнаружили, что эффективность маргинализированных сотрудников часто можно улучшить с помощью процессов управления продуктивностью или индивидуальных планов развития, которые генерируют неформальные сети, соединяющие их с самыми важными сегментами организации. По нашему опыту, если вы поможете таким сотрудникам понять, чем чревато недостаточное внимание к созданию сети контактов, вы добьетесь большего, нежели попытками убедить их сотрудничать с незнакомцами или выстраивать личные сети.
Анализ сетей показывает, что маргинализированность талантов зависит не только от их личной производительности. Иногда сотрудников с низкой эффективностью формируют те движущие силы, которые определяют корпоративную культуру и взаимоотношения в организации. Например, сотрудники с хорошо развитыми сетями могут влиять на субъективные взгляды новых сотрудников, а также на их роль в проектах. Изучение сетей помогает увидеть, какие из сотрудников отличаются от «ядра» организации вследствие их должностных обязанностей и других факторов (пол, национальность, стаж), а также выявить, располагают ли сотрудники возможностями, которые им нужны для успешной работы. Эти факторы могут превратить в маргиналов многих талантливых людей. После того как маргинализированные сотрудники определены, руководители могут создать программы найма, удержания и развития сотрудников, чтобы эффективно связать их с сетью.
Скрытый талант. Как это ни удивительно, в поле зрения руководства не попадают очень многие сотрудники, которых мы назвали «скрытыми талантами». Они могут приносить значительную пользу своим коллегам, но их обычно не включают в списки лучших сотрудников, не продвигают по службе и не привлекают к выполнению особенно выгодных проектов. Даже в международных компаниях с солидными программами управления талантами мы постоянно обнаруживали, что скрытых талантов гораздо больше, чем кажется руководителям. Когда мы сравнивали наш список главных соединительных звеньев компании (сотрудников, обеспечивающих успех другим участникам сетей) со списком высокоталантливых людей, который был у руководства, они совпадали обычно только на 30-40%.
Этому есть несколько объяснений. В некоторых случаях процессы корпоративного управления слишком сфокусированы на личных показателях и не учитывают совместную работу. В других случаях руководители слишком быстро выбирают себе фаворитов. Исследование показывает, что, когда руководители не в состоянии точно отслеживать совместную работу подчиненных, влияние тех, кто вносит значительный вклад в сотрудничество, остается вне поля их зрения. Обычно у людей мало представления о личных сетях своих коллег. Еще одна причина — поведение самих «скрытых талантов». Такие люди зачастую не хотят занимать более высокие позиции —
или просто не понимают, как важно, чтобы их сетевой вклад был виден и другим.
Но какими бы ни были причины недостаточного использования скрытых талантов, этим людям нужно уделять больше внимания, поскольку они влияют на продуктивность сетей. Более того, чем дольше скрытый талант остается не выявленным, тем выше вероятность того, что такой сотрудник покинет организацию. Потеря скрытых талантов может ослабить коллективные процессы, приносящие прибыль, пользу или важные инновации. Эти потери не всегда отражаются в финансовых отчетах, но могут нанести сокрушительный урон организации. Используя весь диапазон методов управления талантом, организации могут выявлять, использовать и удерживать скрытые таланты.
Недоиспользованный талант. Наконец, во многих организациях на удивление много сотрудников, которые попадают в категорию самых продуктивных, но вносят лишь небольшой вклад в совместную работу. В некоторых случаях это уместно и делается намеренно. Например, многие компании позволяют ученым и инженерам тратить на совещания и работу в разных комитетах только определенное количество времени. Небольшие изменения, внесенные в их «режим» сотрудничества, могут поспособствовать сохранению сфокусированности талантливых сотрудников на общей работе, а также распространению знаний в сети. Во многих случаях компании стараются помочь сотрудникам, которые пытаются сбалансировать работу и личную жизнь. Методики, дающие таким сотрудникам возможность регулировать интенсивность своей деятельности, позволяют компаниям удерживать таланты. Хорошо развитые сети помогают сотрудникам, у которых происходят изменения в карьере, сохранять связи с коллегами, что может быть полезно для компании.
К сожалению, количество сотрудников, не вовлеченных в коллективную деятельность, так велико, что это приводит к снижению производительности большинства компаний. В изученных нами организациях не вовлеченными в сотрудничество оставались примерно 25% работников на периферии сети. Они научились достигать хороших личных результатов, но их вклад в сотрудничество был мизерным или нулевым. Таких сотрудников особенно много там, где действуют программы солидных бонусов за личные показатели. Увеличить отдачу таких сотрудников помогут системы управления производительностью, которые учитывают не только индивидуальную продуктивность, но и коллективную работу.
Сетецентричные методы управления талантом
Социальные сети сами по себе не так ценны. Но когда эти сети встроены в процессы управления талантом, они могут значительно повысить индивидуальную и организационную продуктивность. Чтобы выявить сетецентричные методы, которые могут повлиять на продуктивность организаций, мы опросили и проинтервьюировали экспертов, использовали публично доступные материалы, а также наработки нашей консалтинговой практики. Мы обнаружили ряд компаний, применяющих различные методы управления талантом для построения динамичных сетей и вовлечения маргинализированных, скрытых и недоиспользованных сотрудников. Но ни одна из изученных нами организаций не практиковала сетецентричный подход ко всем методам управления. Вместо этого в компаниях используется набор традиционных индивидуальных подходов к управлению талантом и сетецентричные методы. Специалисты по управлению талантами из крупных организаций, опрошенные нами, утверждали, что они наиболее эффективно использовали сети для привлечения, найма и развития сотрудников. Они признавали, что сетецентричные методы можно применять и для ввода в должность новых сотрудников, обучения, комплектования кадров, обеспечения преемственности, но чувствовали, что их компании менее эффективны при использовании сетецентричных подходов для повышения производительности (см. «Сетецентричные подходы к управлению талантом»).
Наем и комплектование кадров. Ясно, что использование сетей контактов при поиске сотрудников — не новая идея. Работодатели давно обращают особое внимание на кандидатов, рекомендованных сотрудниками, в отличие от кандидатов, приходящих «самотеком». Соискатели, приходящие по рекомендации сотрудников, с большей вероятностью быстрее войдут в курс дела, начнут приносить пользу и останутся в компании дольше благодаря уже существующим сетям контактов в организации. Применяя сети контактов для найма, организации могут более эффективно находить и удерживать высокопроизводительных сотрудников, так как такой подход снижает риск того, что принятые на работу таланты окажутся маргинализированными или скрытыми.
Вероятно, из всех процессов управления талантами именно наем сотрудников испытал наибольшее влияние интернет-нетворкинга. Такие социальные сети, как LinkedIn и Facebook, могут быть столь же полезными при поиске сотрудников, как и рекомендации, поскольку они позволяют рекрутерам выявлять и оценивать кандидатов по многим параметрам — и приглашать только подходящих им работников. Кроме того, такие сайты позволяют специалистам по найму проверить и оценить ценность сети контактов потенциального кандидата.
При этом интернет-нетворкинг позволяет и самим кандидатам лучше понимать и контролировать процесс найма. Через социальные сети они могут получить более широкий доступ к информации о вакансиях, продемонстрировать свои возможности, оценить свою сочетаемость с корпоративной культурой работодателя, разместить на своих аккаунтах рекомендательные письма, отследить динамику зарплаты и бонусов. В опросе, проведенном в 2010 году рекрутинговой социальной интернет-платформой Jobvite, 53% респондентов описали себя как «проактивно управляющих карьерой». Это не означает, что все они искали работу. Но они оценивали себя как людей, постоянно развивающих отношения и ищущих ресурсы для карьерного роста. Так как многие из них нашли свою нынешнюю работу через сеть контактов, они верят, что могут повысить вероятность получения новой работы, если будут поддерживать эти контакты. Сети контактов — как виртуальные, так и реальные — расширили спектр каналов для создания ценных связей, которыми могу пользоваться и работодатели, и соискатели вакансий.
Например, международная компания IDEO, занимающаяся дизайном, использует свою социальную платформу для облегчения поиска кадров внутри компании. IDEO создает подробные профили сотрудников, которые доступны для всех подразделений организации. Профили, по которым можно осуществлять электронный поиск и присваивать метки, служат эффективным механизмом для обнаружения таланта, который мог бы иначе остаться незамеченным или недоиспользованным. Руководители могут узнать об участии сотрудника в конкретном проекте и о том, каким был его вклад в общее дело, и использовать эту информацию при подборе людей для конкретных проектов или ролей. Так как сведения о способностях сотрудников увязаны с детальной информацией о проектах, платформа превращается в канал с двусторонним движением: возможности для развития могут «находить» сотрудников, а сотрудники могут искать возможности для развития.
Ввод в должность и увольнение. Для многих организаций ввод сотрудника в должность до сих пор остается тактическим процессом: нового работника включают в зарплатную ведомость и в бонусные программы, знакомят его с внутренними правилами и обеспечивают рабочим столом, телефоном и компьютером. Однако наше исследование показывает, что этот процесс наиболее эффективен, когда основан на отношениях.
Например, в корпорации Nokia считают, что корпоративный слоган Connecting people («Соединяя людей») — это важная часть организационной ДНК. Когда менеджер вводит сотрудника Nokia в новую должность, он следует укоренившемуся процессу социализации. Новичка представляют участникам социальной сети — шести сотрудникам его подразделения и шести сотрудникам из других подразделений. Цель — помочь новичку стать эффективным работником и включиться в совместную деятельность. В течение нескольких недель после начала работы в подразделении сотрудника поощряют к созданию социальных связей внутри подразделения и во всей организации. Nokia помогает сотрудникам устанавливать связи и развиваться через ряд коллективных процессов. Новички узнают, как работает подразделение и вся компания, знакомятся с корпоративной культурой, встречаются с лидерами и получают ценные сведения о работе. Специально выстраивая сеть контактов для новичка и занимаясь его развитием, Nokia снижает риск того, что талант окажется маргинализированным или не выявленным.
Использование сети контактов может быть полезным и при «выводе» из должности, когда сотрудник покидает организацию. Эффективный способ держать таланты в поле зрения — сохранение отношений с бывшими сотрудниками. Это позволит вновь нанять их в случае появления новых вакансий.
Компании, предлагающие сервисные услуги, давно взяли за правило не терять из виду бывших сотрудников, чтобы при необходимости заманить их назад или использовать их новые сети контактов. Например, Dow Chemical использует сетевые технологии, чтобы вновь взять на работу профессионалов, ранее работавших там. В социальной интернет-сети My Dow Network, которую компания создала для работников, ушедших на пенсию, уволившихся и ушедших в длительный отпуск, нынешние сотрудники могут установить контакт с бывшими, найти людей с нужными навыками и расширить сеть собственных контактов. По данным компании, 95% пользователей сети возвращаются на сайт.
Вовлеченность сотрудников. Интеллектуальное и эмоциональное вовлечение сотрудников в работу критически важно для любой организации, так как предотвращает маргинализацию или недоиспользование талантов. В этом компаниям помогают социальные сети контактов. Например, крупная сеть магазинов бытовой электроники Best Buy создала социальную сеть Blue Shirt Nation («Нация голубых рубашек») для свободного обмена идеями между сотрудниками всех уровней. По словам менеджера сети, среди постоянных пользователей сайта текучка кадров в 2009 году составила от 8% до 12%, тогда как средний показатель по всей компании — 50%.
Используя коллективные социальные платформы, организации могут помочь сотрудникам, работающим географически удаленно, налаживать важные связи, обмениваться бизнес-идеями и обсуждать важные организационные инициативы.
Обучение и развитие. Наше исследование выявило, что у компаний много возможностей для расширения сетей контактов сотрудников. Но для этого им необходимо понять, как устроены сети самых эффективных сотрудников, и разработать механизмы тиражирования схожих сетей уже для всего персонала.
Многие компании, поручая сотрудникам устанавливать связи, напутствуют их только пожеланием удачи, а потом удивляются, почему сотрудники включают в свои сети людей, находящихся на таком же уровне в структуре организации, из своего же отдела или страны, или тех, кто им просто понравился.
Лишь высокоэффективные сотрудники не позволяют своим сетям становиться однобокими: они специально устанавливают связи для повышения своей продуктивности. Компании могут извлечь большую пользу, создавая сети в организации по образцу сетей самых успешных сотрудников при помощи программ управления талантами и инвестиций в персонал.
Например, калифорнийская винодельня Gallo практикует групповое обучение по программе развития лидерства, которая включает в себя наставничество и коучинг от коллег. Ключевой элемент программы для руководящих работников — улучшение реальных бизнес-инициатив с помощью различных инструментов, причем в роли консультантов должны выступать коллеги по учебе. Помощь руководителям в создании сбалансированной сети консультантов и ее использование для решения бизнес-проблем — важнейшие элементы программы. Участники практикуются в сетевом поведении, типичном для самых эффективных сотрудников компании.
Схожие программы создали компании Capital One, Johnson & Johnson и Kraft Foods. Руководители, получающие новые назначения, тренируются в адаптации сетей контактов к своей новой роли, копируя действия самых эффективных сотрудников.
Помимо индивидуальных программ развития мы обнаружили большое количество сетецентричных методов обучения и развития в различных компаниях. В этих организациях сети контактов напрямую влияют на производительность. Особенно актуальным сетецентричный подход становится для «новой экономики», так как обучение все теснее переплетается с повышением производительности.
Ключевым аспектом расширения возможностей организации может стать эффективная система доступа к внутрикорпоративным знаниям. Когда знания более доступны для всей организации, маргинализированные таланты начинают получать ту же информацию, что и высокоэффективные сотрудники. Кроме того, становится видимым вклад скрытых и недоиспользованных талантов, который теперь можно учитывать и тиражировать.
Отличный пример использования этого подхода демонстрирует армия США. Командиры имеют доступ к сети контактов бывших и действующих экспертов и могут обратиться к ним за знаниями. Благодаря форуму сообщество командиров может участвовать в диалоге, документировать извлеченные уроки и распространять полученные знания. Контент ежедневно проверяется и обновляется экспертами. Информация и сценарии, предлагаемые на форуме, позволяют командирам обдумывать предлагаемые ситуации до того, как они столкнутся с ними в реальности. Форум позволяет развиваться не только тем, кто в нем участвует, — зафиксированные на нем «скрытые знания» становятся доступными для всей организации.
Важную роль в создании и развитии сетей знаний могут играть корпоративные службы управления персоналом. Например, мы работали с крупной европейской компанией, производящей полупроводники, которая использовала анализ организационных сетей для оценки производительности команды, разрабатывавшей новый продукт. Эта многофункциональная команда, состоявшая из 100 человек, была разбросана по пяти странам. Визуально представив три разных типа сетей: сеть, в которой ищут советы по технической информации; сеть, в которой получают советы по организационным вопросам; сеть, в которой распространяются новые идеи, — компания обнаружила сотрудницу, которая объединяла функциональные и технические сообщества и была, таким образом, важным элементом системы по обмену информацией. Обнаружив ее вклад, руководство компании ввело сотрудницу в команду, управлявшую проектом, разработало для нее план индивидуального развития и включило в программу управления талантами, что, в свою очередь, повысило уровень ее вовлеченности и лояльности организации. Так руководство компании превратило скрытый талант в ценный канал распространения знаний и инноваций.
Компании, которые хотят усилить свои программы управления талантами, могут получить значительную пользу от сетевого подхода. Полагаясь на традиционные методы, компании часто не только не замечают таланты, но и не видят, что некоторые из высокоэффективных сотрудников не вносят вклад в общее дело. Сетевой подход позволяет многим компаниям обнаружить скрытые ресурсы. Создавая разветвленные сети в компаниях, можно изменить принципы взаимодействия сотрудников и выявить новые, очень важные для организации ценности.
Об исследовании
Мы решили раскрыть, каким образом различные методы управления талантами могут улучшить сотрудничество в организациях, если применять комплексный подход. В первую очередь мы провели интернет-опрос 76 руководителей международных компаний, отвечающих за управление талантами, чтобы выявить методы, развивающие сотрудничество и информационные сети в рамках процессов управления талантом (таких как наем, ввод в должность, вовлечение в сотрудничество, комплектование кадров, обеспечение преемственности, управление знаниями, обучение). Мы также провели интервью с экспертами, использовали общедоступные материалы и наш консалтинговый опыт, чтобы найти примеры конкретных сетецентричных методов управления талантами и понять, как они влияют на производительность сотрудников и организации в целом.
Затем мы провели 15 глубинных исследований кейсов, применяя анализ организационных сетей и полуструктурированные интервью в выбранных организациях. Для исследования кейсов мы попросили работников компаний принять участие в 15-минутном интернет-опросе, указав, с кем конкретно они сотрудничали в своей организации. Это позволило нам выявить сотрудников, которые делали своих коллег более эффективными, а также высокопродуктивных сотрудников, которые, однако, не приносили достаточной пользы организации, помогая коллегам. Чтобы расширить наше понимание того, как сети повышают индивидуальную производительность, мы исследовали поведение высокоэффективных сотрудников (тех, кто оказался в верхних 20% рейтингов служб управления персоналом). Сопоставив результаты изучения индивидуальной сети контактов с данными о производительности, мы смогли выявить модели поведения сотрудников.
Copyright © 2012 Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved.
Текст: Маргарет Швеер, Димитрис Ассимакопулос, Роб Кросс, Роберт Томас
Перевод с английского: Ирина Сергеева