- Свой Бизнес - https://mybiz.ru -

Корпоративный культ

Юлия Ляшенко

Задавшись целью повысить вовлеченность персонала, HR-директор нижегородской дистрибьюторской компании «Алиди» Юлия Ляшенко занялась изучением религиозных практик и обнаружила методы буддистских монахов, которые сработали и в реалиях современного светского общества


Ни для кого не секрет, что сейчас компании стремятся управлять на основе ценностей. На сайте любой крупной организации декларируются ее ценности, стратегия, видение, миссия. Когда я пришла в компанию, то увидела стандартную картину: видение есть, ценности есть, миссия тоже есть. Все это замечательно прописано и оформлено в плакатах. Но на самом деле топ-менеджеры демонстрировали сдержанное отношение к ценностям. Многие толковали их двояко. Мы поставили задачу не просто ориентировать ценности, а сделать их рабочим инструментом для повышения вовлеченности.

Обычно компании следуют стандартной процедуре: проводится стратегическая сессия с топ-менеджерами, которые рождают свое видение ценностей, формулируют их, а потом эти ценности каскадируют. Мы решили придумать нестандартные «фишки», инструменты для того, чтобы зажечь команду топов, которые должны были передавать свою реакцию подчиненным. Я перечитала массу литературы по политтехнологиям, по привлечению внимания к идее, по различным способам и техникам управления людьми. И мне случайно попалась в руки одна очень любопытная книга – «Записки путешественника». Я в свое время глубоко изучала религиоведение: религия — один из самых серьезных инструментов, позволяющих управлять людьми. Это формирование веры и приверженности к определенной идее. Корпоративную культуру можно назвать корпоративной религией со всеми ей присущими обрядами и ритуалами.

Мы посмотрели, как использовались эти инструменты в христианстве и мусульманстве. Самые ненасильственные методы управления и вовлечения я нашла в буддизме. В книге «Записки путешественника» был описан способ, который способствовал соблюдению людьми неких табу и обычаев в обществе (в Камбодже и Сиаме). Одна из технологий — татуировки, которые делаются в монастырях. В то время, как татуировка наносится человеку на тело, читается мантра, и он уходит убежденным, что будет жить долго и счастливо, если только будет соблюдать несколько правил, схожих с христианскими заповедями. Но одно из правил у каждого монастыря было своим. Причем с точки зрения логики оно было совершенно абсурдным. Например, запрещалось стоять под женщиной или сидеть на полом предмете. Если женщина стоит на лестнице выше тебя, то внизу под ней находиться нельзя. Если ты не будешь выполнять это правило — татуировка работать не будет. Это меня удивило, но запало в душу.

Наш руководитель обучения — кандидат психологических наук. Мы с ним побеседовали на эту тему, подняли различные практики, разобрали. Это нестандартное, непонятное правило формирует мощный психологический «якорь». Человек знает, что его жизнь теперь зависит от этой татуировки, ведь она должна помогать. И пытается соблюдать табу. В первую очередь психология человека устроена так, что он понимает, что действует то, что вызвало у него эмоции. Самые сильные эмоции вызывают именно необычные, непонятные табу и правила. И посыл – тогда ты будешь счастлив и здоров. Когда он вспоминает это табу, то остальные, более простые и понятные, логические, вспоминаются автоматически. И мы решили использовать в компании такой подход – он должен был разбудить интерес топов к корпоративным ценностям.

Мы начали думать, какие «якоря» мы можем создать в рамках корпоративной культуры. Одна из частей нашего корпоративного кодекса предполагала определенный дресс-код. Мы анонсировали в компании, что начинаем работать над нашим корпоративным кодексом, над подготовкой ревизии и готовимся к пересмотру ценностей. Пока сам анонс не вызвал никакого результата, мы составили дресс-код с очень интересной «фишкой», позаимствованной у шаманов. Мы написали довольно стандартные правила, но внесли в этот дресс-код одно «нелогичное» ограничение: запретили ношение красных аксессуаров. Отныне красные галстуки у мужчин и красные бусы или сережки у женщин были табуированы. Когда я разослана этот дресс-код на обсуждение топ-менеджерам по электронной почте, то написала, что данное ограничение вводится без объяснения причин.

Реакция была бурной! Наши топ-менеджеры могут не отвечать на письма неделями. На данное же письмо мне от большинства топ-менеджеров пришел ответ в течение трех-пяти минут. Реакция была разной. Начиная с того, что сотрудники отдела персонала, по их мнению, съехали с катушек, и что все это ерунда, до длительных рассуждений на тему «почему и зачем нам нужно такое странное, нелогичное ограничение». Это было доказательством, что мы попали в точку – нашли тот «якорь», который запоминается и трогает за живое!

Следующим шагом мы анонсировали по сети, что нам надо сформировать корпоративный кодекс. Мы решили опять использовать внимание людей к цветам. Согласно теории спиральной динамики Клера Грейвса, все ценности человека можно разделить на восемь групп, и каждой поставить в соответствие определенный цвет. Так, красный символизирует жесткий авторитаризм, оранжевый – рационализм и честное предпринимательство, желтый – мотивация на обучение, рост, изменения и пр. Мы опросили топ-менеджеров с целью выявить их жизненные ценности. А также то, какой они видят компанию в будущем (с точки зрения ценностей, например: порядок, успех и пр.). Данные были оформлены в виде цветных графиков, чтобы наглядно показать, как личные ценности топов соотносятся с корпоративными. Следующий шаг – мы составили план ценностного управления, в котором описали мероприятия, которые предстоит провести, чтобы достичь желаемых целей развития компании. Например, личная ценность «честность и доверие» соответствует корпоративной ценности «команда». Из плана мероприятии по развитию данной ценности – помощь сотрудникам в стрессовых ситуациях, адаптация новичков и т.д.

Данный проект сработал фантастически! Очень многие руководители стали лидерами, потому что были расписаны и мотивации, и награды, и поощрения. За год вовлеченность персонала возросла с 70% до 83% (по результатам опроса сотрудников). Текучесть снизилась на 1,2% ежемесячно. При этом мы не поднимали заработную плату.


Алиди – дистрибьюторская и логистическая компания, основанная в 1992 году в Нижнем Новгороде. Имеет филиалы в 21 регионе России, включая Москву и Санкт-Петербург, а также в Беларуси и Кении.


Записала Марина Сипатова