Серийный предприниматель Сергей Выходцев, создатель брэндов «Быстров» и Velle, в интервью основателю журнала «Свой Бизнес» Дмитрию Агарунову рассказал о том, как за три года потерял большую часть денег, заработанных за двадцать лет, о безуспешной попытке создать региональную авиакомпанию-дискаунтера, а также о запущенной им студенческой премии в области предпринимательства, среди финалистов которой не оказалось ни одного настоящего студента.
«Большинство моих удач совершенно точно произрастает из неудач», — говорит Выходцев. Провальные инвестпроекты заставили его правильно расставить приоритеты в жизни. Опыт, полученный в процессе создания авиакомпании, помогает строить новый бизнес на стыке беспошлинной торговли и электронной коммерции. А решить проблему нехватки студентов-предпринимателей он надеется лоббистскими методами.
Расскажи, как развиваются твои текущие проекты. Мы знаем, что кроме Velle ты начал бизнес в сфере duty free…
Velle прошла с 2008 года очень непростой путь. Турбулентность была страшная. У компании был и остается стратегический инвестор, который проходит вместе со мной через все трудности. До кризиса у нас было два подразделения — российское и европейское. Последнее сначала базировалось в Женеве, потом во Франкфурте, а позднее в Амстердаме. Запуск брэнда в России нас многому научил. Мы прожигали по $500 тыс. в месяц, инвесторы от таких темпов расходования средств хватались за голову. Поэтому во второй раз мы действовали крайне осторожно и трижды переносили дату запуска в Европе. Мы практически все европейские рынки проползли на пузе, изучая потребительские предпочтения. И как ты думаешь, что случилось, когда все было готово? Случился кризис 2008 года. Это было огромное фиаско и большой удар для меня. В тот год капитализация крупнейших пищевых концернов упала на несколько десятков миллиардов долларов, и инвесторы побоялись вложить $20 млн в стартап. Но жизнь продолжается, и вот на днях наемный СЕО Velle Russia сообщил мне, что на свой страх и риск произвел перезапуск европейским дистрибьюторам. Мы с замиранием сердца ждем, что из этого получится.
Российское подразделение Velle в послекризисный период окрепло. Хотя мы так оптимизировали расходы, что я боялся, как бы компания не загнулась. Интересно, что внешние консультанты, которых мы привлекали, не могли предложить решение, а коллективные усилия команды дали нужный результат. Если консультант говорит, что что-то невозможно, вовсе не означает, что это действительно так. Когда наших технологов «приперло», они смогли без ущерба для качества продукции удешевить технологию, научились делать упаковку вдвое дешевле. Я очень доволен работой нашего СЕО — нам повезло найти незаурядного человека, он православный француз, настоящий фанатик Velle и харизматичный лидер. Под его управлением объем производства вырос в десять раз. В 2013 году рост составил 47%.
Последний мой проект, Indigo — это соединение бизнес-модели duty free и электронной коммерции. У нас действует сеть магазинов в российских аэропортах с общим оборотом около $30 млн, а в ближайшее время мы запустим вторую часть этого проекта, о которой я пока не могу рассказать.
«Предпринимательству можно научиться только у предпринимателей, занимаясь предпринимательством. Теория — книжки, уроки, профессора — это хорошо, но не ко мне. А если нужно запустить бизнес с нуля, инвестировав $5 тыс., то здесь я могу помочь»
Три года назад ты запустил в России GSEA — студенческую премию в области предпринимательства. Для чего ты это сделал? Для людей или для себя?
Сделал для людей, имея в виду себя. Ты же помнишь, в какой атмосфере мы начинали заниматься бизнесом в 1990-е. Было непонятно, к кому может пойти молодой предприниматель и чем это может закончиться. Собственно, поддержкой молодежного предпринимательства я занялся еще раньше. Мы запустили первый бизнес-инкубатор на Байкале. Правительство Бурятии нас поддержало, пообещало создать благоприятные условия для молодых предпринимателей…
Когда это было?
Вскоре после продажи «Быстрова». Мы закрыли сделку, и у меня было чувство, что жизнь удалась. К высокому уровню полномочий и возможностей добавилась финансовая подушка, которая позволила немного сбавить темп и заняться проектами, приносящими удовольствие и пользу людям, но не приносящими прибыли. Тогда из человека, постоянно считающего деньги перед тем, как сделать следующий шаг, я превратился в человека, который спрашивает себя, что он хочет сделать в жизни.
Почему ты решил сделать именно бизнес-инкубатор и именно на Байкале?
У меня давняя связь с Байкалом — на тот момент у меня уже десять лет была заимка в тех местах, а перед самым кризисом 2008 года мы завершили то, чем в России отродясь никто не занимался, — мастер-планирование территории. Это главный инструмент эффективного градостроения: прежде чем планировать что-либо на микроуровне, территорию разбивают на кластеры по функциональному назначению. Это стоит кучу денег — я выложил около 5 млн евро из своего кармана — и занимает массу времени. Но без этого туристическая отрасль на Байкале развивалась хаотично — гостиницами называли наспех построенные избушки на курьих ножках, инфраструктуры никакой. Когда правительство Бурятии ознакомилось с мастер-планом, нас пообещали включить в государственные программы развития инфраструктуры. Я на помощь государства не особо рассчитывал, попросил не мешать. Мы хотели сделать национальный проект — Город Солнца в Северобайкальске, причем построить его руками молодых людей. Как перебросить в Бурятию необходимые для этого человеческие ресурсы? Я увидел единственный способ — зажечь молодежь, дать ей возможность реализовать свои амбиции. Ради этого мы организовали три предпринимательских тура на Байкал. Условия для участников были простые. Во-первых, нужно иметь свой бизнес, пусть даже маленький — главное, чтобы я видел, что человек умеет сам зарабатывать деньги. Во-вторых, участники должны быть готовы к переезду в Северобайкальск. На первый тур приехало 25 человек. Мы знакомили их с мастер-планом, и каждый выбирал, чем он хочет заняться. Одному нравилась идея построить снегоходный трек, другой хотел управлять отелем и т.д. Мы поняли, что находимся на верном пути, к тому же федеральное правительство и госструктуры в Бурятии пообещали выделить средства на поддержку бизнес-инкубаторов — в то время господдержка предпринимателей была модной темой в России. Вся эта работа была проведена в первой половине 2008 года. Мы собрали костяк ребят с горящими глазами, которые буквально сидели на чемоданах и продавали свои бизнесы, чтобы полностью посвятить себя байкальскому проекту. Для территории, на которой планировалась реализация этого мегапроекта, удалось получить статус особой экономической зоны. Это многое значит, в том числе освобождение от большинства республиканских налогов и государственные гарантии по кредитам. Шли разговоры о частичном освобождении от федеральных налогов и притоке инвестиций от серьезных институциональных инвесторов. Под эти многообещающие начинания я также купил региональную авиакомпанию «Бурятские авиалинии», из которой мы собирались сделать эффективного лоукостера. Но вскоре после этого произошло банкротство Lehman Brothers. У нас к этому моменту были открыты серьезные кредитные линии, по которым начались маржин-коллы. Естественно, я резко начал сворачивать всю деятельность, затыкать дыры. Молодые предприниматели, некоторые из которых уже успели переехать на Байкал, с недоумением наблюдали за тем, что происходит. К сожалению, в некоторых я разочаровался, когда дело дошло до шкурных вопросов. Например, человек вложил в бизнес $5 тыс., купил на эти деньги моторную лодку, возил туристов. Но когда мы объявили, что сворачиваем программу, он пришел ко мне и начал давить на жалость: «Сергей, я залез в долги, не могу вернуть». При этом мы поставляли ему клиентов, и я знаю, что он трижды окупил свои инвестиции. Не все себя вели так, но были такие сомнительные резиденты нашего инкубатора, которые убедили меня в том, что мы не все делали правильно.
Государство не пришло на помощь?
Правительство Бурятии остановило реализацию намеченных планов первым, поскольку перестало получать деньги из федерального бюджета. Потом зашатались договоренности с федералами — заморозили статус особой экономической зоны. Без государственных денег нечего было и думать о том, чтобы реализовывать проект дальше, поскольку частные инвесторы не вкладываются в инфраструктурные объекты. Например, при строительстве яхт-клуба частный инвестор готов вложиться в причал, ресторан, гостиницу. Но чтобы построить дорогу, подвести электричество и проложить коммуникации, нужно ввалить деньги, которые будут окупаться 25-30 лет без гарантий возврата.
В общем, проблемы навалились неожиданно и все сразу. Я свернул развитие проекта, но не поставил крест на бизнес-инкубаторе. Идея была в том, что предпринимательству можно научиться только у предпринимателей, занимаясь предпринимательством. Теория — книжки, уроки, профессора — это хорошо, но не ко мне. А если нужно запустить бизнес с нуля, инвестировав $5 тыс. в моторную лодку, умудриться дважды окупить вложения за сезон, то здесь я могу помочь. В итоге получилось неплохо, но совершенно не тот масштаб, который меня интересовал, — активно вовлечь удалось всего 15-20 человек. Вдобавок началась коррупция. Чиновники Фонда поддержки малого и среднего бизнеса Бурятии не терялись: хочешь, чтобы такому-то резиденту инкубатора дали грант или субсидию, — откати 30% или 50%. Раздавать откаты или бороться со взяточниками — не мой вид спорта, поэтому мы собрали чемоданы и вернулись в Москву. Таким был мой первый опыт поддержки молодежного предпринимательства. Идея была правильной, исполнение сыровато, но главное, что подкосило наш проект, — это кризис 2008 года.
«Запуск брэнда в России нас многому научил. Мы прожигали по $500 тыс. в месяц, инвесторы от таких темпов расходования средств хватались за голову. Поэтому во второй раз мы действовали крайне осторожно и трижды переносили дату запуска в Европе»
Что стало с авиакомпанией?
Авиакомпания нам нужна была, поскольку туристов, для которых мы строили инфраструктуру, нужно было привозить не на страшных самолетах для экстремалов, а на нормальных. Я до этого совершенно не разбирался в авиации, поэтому сразу привлек на проект целую команду западных консультантов. Канадцы проектировали перестройку громоздкого и неэффективного аэропорта времен БАМа в экономичный, компактный всепогодный авиатерминал, норвежцы отвечали за выбор типов и условия лизинга самолетов и т.д. Два года мы занимались этой компанией. С приходом кризиса мировой рынок авиаперевозок рухнул меньше чем за месяц. Мне показалось, что «Бурятские авиалинии» превратились в безнадежный актив, но работа по реструктуризации авиакомпании не прошла даром: имея досконально проработанные бизнес-планы и подготовленные лизинговые контракты, мы смогли без особых проблем продать ее местным структурам, ничего не потеряв на этой сделке.
Что нового ты узнал, занимаясь авиацией?
Самолеты «Ан-24» и «Ан-26», которые были у «Бурятских авиалиний», — это «динозавры» советской эпохи. По замыслу конструкторов две трети времени они должны проводить на земле. Команда, которая требуется для его обслуживания, — это человек пятнадцать. Частые и продолжительные ремонты, которые должны проводиться сертифицированными высокооплачиваемыми сотрудниками в специально оборудованных отапливаемых ангарах, — можешь представить, во что это обходится в Сибири. Затраты на содержание парка самолетов российского производства просто убийственные. При этом стоимость, которую покупатели готовы платить за летный час, крайне низкая. Мы сравнивали затраты на покупку «Ан» и зарубежных аналогов, и оказывалось, что на тот момент российский самолет стоил чуть ли не в десять раз дешевле. Но как только ты начинаешь его эксплуатировать, то сразу понимаешь, что ты «попал». Потому что любой западный борт две трети времени проводит в воздухе: приземлился, заправился и полетел снова. Чтобы его обслуживать, нужно всего три человека. Лоукостер только по такой модели и может работать. Покупая авиакомпанию и собирая команду топовых западных специалистов, я планировал за год-полтора провести тотальное перевооружение всего и вся. Всему учились в процессе. И, надо сказать, у нас были хорошие шансы создать первого успешного российского дискаунтера — Air Baikal. Но судьбе было угодно распорядиться иначе… К счастью, мы вышли из этого проекта на стадии утверждения бизнес-плана и согласования условий с поставщиками, не успев внести оплату лизинговых договоров.
Не понравилась тебе авиация как бизнес?
Очень понравилась. Бизнес классный, особенно сегмент low-cost. Во-первых, он мне понравился масштабом: ты заходишь на рынок, где обороты измеряются не сотнями миллионов долларов, а миллиардами. Во-вторых, спрос очень эластичен: условно говоря, ты снижаешь стоимость билета на 30%, и число пассажиров сразу увеличивается в два раза. Для сравнения: если я снижу на треть стоимость йогурта, его потребление возрастет несущественно. И в-третьих, мы работали на девственном рынке — ни одного лоукостера за Уралом не было.
Какие уроки ты для себя вынес из всей байкальской истории?
Для меня все случившееся было настоящим испытанием. Я потерял финансовые ресурсы, накопленные за двадцать лет, и вдобавок потратил три года жизни. В Город Солнца я вложил большую часть средств от продажи «Быстрова» — этих денег мне должно было хватить до конца жизни и еще внукам остаться. Было трудно смириться и проникнуться логикой: в Америке рухнул какой-то Lehman Brothers, банк, в которым я даже никогда не был, а у меня в Сибири, на краю света — проблемы по всем фронтам. Раньше я всегда размышлял о том, что мне надо сделать. Но когда почва вылетела у меня из-под ног с такой скоростью, я очень хорошо усвоил, что порой важнее знать, чего в жизни делать не надо. Эта смена парадигмы упростила мою жизнь, мне стало проще поддерживать баланс. Раньше меня постоянно заносило то влево, то вправо, приходилось разбираться со своими огромными амбициями, деньги жгли карман. Проект, который я пытался сделать в Бурятии… Если бы Абрамович в это вложился, я бы подумал, что Рома ненормальный, но в принципе — это его уровень. Но куда Сережа-то полез? Когда люди говорят the sky is the limit, это хорошо. Но правда жизни немного иная.
Так что первый урок — научиться выделять в жизни то, чего делать не надо. А второй — работать на своем уровне. Каждый из нас в состоянии приносить конкретную пользу, находясь на своем месте. Ты можешь приносить пользу через свой журнал, я — создав для молодых предпринимателей площадку, где они могут учиться друг у друга и у старших товарищей, честно конкурировать и соревноваться и тем самым расти профессионально и в личностном плане. Я верю, что со временем в обществе наберется критическая масса, которая все равно пробьет инертную систему, сложившийся в российской действительности.
Твое желание помогать молодым не исчезло и трансформировалось в проведение российского этапа премии GSEA. Кстати, формально это конкурс для студентов, но фактически в нем участвуют любые молодые предприниматели?
Да, это специфический перекос современной России. Во времена нашей с тобой молодости 90% фарцовщиков и спекулянтов — так тогда называли предпринимателей — были студентами. Так и я — днем собирал часы, вечером их продавал, а утром волей-неволей бежал в институт сдавать зачеты. Пропущенные экзамены приходилось потом пересдавать. Сейчас ситуация противоположная — найти в России студентов, которые занимаются предпринимательством, оказалось крайне непросто. Студенты становятся фрилансерами, стажерами, кем угодно, но не хотят принимать на себя риски и «пахать» на полную. Поэтому наша мечта — разработать стратегию развития предпринимательства в студенческой среде и привлечь государство к ее реализации. В России сегодня официально зарегистрировано около 1500 специальностей, которым учат в вузах. Некоторые специальности сохранились в неизменном виде с 1930-х годов. Например, до сих пор официально признается профессия извозчика, ты можешь открыть училище, в котором будешь обучать езде на подводах, и получить государственное финансирование. Но если ты откроешь кафедру предпринимательства, то бюджетных денег на обучение студентов не увидишь. С этого года мы запускаем ежегодную олимпиаду по предпринимательству среди вузов, чтобы привлечь внимание к этой проблеме и в перспективе сделать российский этап GSEA по-настоящему студенческой премией. Сегодня большинство финалистов GSEA Russia — не студенты. Мы столкнулись с тем, что некоторые конкурсанты просто покупали липовые справки. Две тысячи рублей — и ты студент какого-нибудь регионального заборостроительного техникума. Когда я это понял, то договорился о «каникулах» со штаб-квартирой GSEA в Вашингтоне: мы снизили планку международных требований и временно упростили для России процедуру отбора участников. Если вам до тридцати лет и у вас есть свой бизнес, этого достаточно для участия в премии. А развитием студенческого предпринимательства мы займемся отдельно и всерьез.
Задачи GSEA:
1. Способствовать развитию молодежного предпринимательства в России
2. Вывести существующие российские прорывные проекты на мировой рынок
3. Создать сообщество молодежной бизнес-элиты
4. Создать для молодежи ролевую модель развития
30 лет — предельный возраст участников премии GSEA. Также нужно быть зарегистрированным в качестве ИП либо являться учредителем/соучредителем юридического лица и вести хозяйственную деятельность не менее полугода.
$150 тыс. получил Спенсер Куинн, основатель компании FiberFix, за победу в финале GSEA Global 2013.
1600 молодых предпринимателей из 37 стран боролись за победу в GSEA 2013.
Сергей Выходцев
Родился во Владикавказе (Орджоникидзе), окончил юридический факультет МГУ, прошел обучение в Стэнфордском университете по программе для топ-менеджеров. Серийный предприниматель, бизнесом начал заниматься в студенческие годы. Наиболее известные проекты — Invite, «Быстров», Velle. Сейчас развивает новый стартап Indigo на стыке беспошлинной торговли и элекронной коммерции. В 2008 году победил в российском этапе конкурса «Предприниматель года». В 2012 году запустил в России студенческую премию в области предпринимательства (GSEA).
Беседовал Дмитрий Агарунов
Фото: Юлия Ефремова