Работая над книгой своих мемуаров, американский предприниматель Стив Бланк оказал большую услугу всему мировому стартап-движению: он описал модель разработки продукта «под потребителя» (Customer Development), ставшую первым «кирпичиком» методологии «бережливого стартапа» (Lean Startup). С середины 1970-х Бланк успел поработать в восьми высокотехнологичных компаниях Кремниевой долины, три из которых он основал сам. Два проекта потерпели крах, но свой последний стартап E.piphany Стив Бланк продал в 2005 году за $329 млн. С 2002 года Бланк преподает в ряде престижных бизнес-школ и университетов США. Его книга «4 шага к озарению» стала бестселлером и по сей день остается библией для основателей стартапов. Именно в этой книге была впервые озвучена мысль о том, что стартап — это не миниатюрная версия корпорации, а временная структура, призванная найти повторяемую и масштабируемую бизнес-модель.
«СПОСОБ ПОЛУЧЕНИЯ БЕСПЛАТНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»
Чем для вас является предпринимательство?
Для меня предпринимательство — это способ получения бесплатного образования. Все бизнес-проекты были для меня чем-то волнующим, ведь я ничего не знал о тех отраслях, в которых начинал работать. Я никогда не относился к своим стартапам как к работе — они для меня были скорее захватывающим приключением.
Нормальные люди думают о трудностях, предприниматели — о возможностях. Очевидно, что на пути каждого человека время от времени возникают какие-то сложности, на мою долю они тоже выпадали, но я никогда не видел в этом проблему.
Расскажите о ваших стартапах.
Я принимал участие в восьми стартапах и был основателем трех из них. Компания Ardent, основанная мною с партнерами в 1986 году, специализировалась на графических мини-компьютерах. Вторая моя компания, Rocket Science Games, выпускала видеоигры. Наиболее успешным проектом оказалась компания E.piphany, разрабатывавшая программное обеспечение для корпоративных клиентов.
Какой момент в вашей предпринимательской карьере был самым сложным?
Когда мне пришлось уволить несколько сотен людей после краха одной из моих компаний.
Вы являетесь автором методологии разработки продукта «под потребителя». Как она родилась?
Эта методология появилась, поскольку мне казалось, что мы вбираем неверную стратегию развития своих стартапов. Я наблюдал, как мы спорим друг с другом по поводу того, какие новые функции следует добавить в наш продукт. Мы были уверены в том, что мы умнее наших потребителей. Возможно, на улице в тот момент было слишком холодно, или нам было лень выйти из офиса, чтобы спросить у наших потенциальных пользователей, что на самом деле им нужно (смеется).
Мы сидели, придумывая все эти «фишки» и функции, потом наконец заканчивали разработку продукта и уже предвкушали, как к нам потекут деньги от продажи нашего очередного творения. Но это почти никогда не срабатывало, и мы всякий раз удивлялись: в чем дело? Причина была простой: мы считали, что знаем проблемы потребителя, но наши представления не соответствовали реальности, поэтому придуманные нами функции были никому не нужны.
Моя методика заключается в том, чтобы научить основателя стартапа при выработке продуктовой стратегии искать ответы не внутри компании, а снаружи. Нужно просто спросить у потенциальных клиентов и партнеров, какие у них замечания к товару или услуге, которые вы собираетесь им предложить.
Какая компания первой использовала вашу методологию?
Это был социальный развлекательный сайт IMVU, совладелец которого Эрик Риз позже написал книгу, популяризировавшую концепцию «бережливого стартапа». Я был инвестором и членом совета директоров его компании.
Эрик отучился на моих курсах в Университете Беркли, он был первым, кто действительно понял, что методология разработки «под потребителя» является мощным инструментом в руках основателя стартапа.
«ВАШИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ БОЛЕЗНЕННО ВОСПРИНИМАЮТ ВСЕ СВОИ НЕУДАЧИ»
Методология «бережливого стартапа», к появлению которой вы причастны, сейчас очень популярна. Не могли бы вы кратко описать ее суть?
Первый из трех компонентов «бережливого стартапа» — это структура, позволяющая определить, что вам необходимо протестировать вне офиса. Я называю ее «холстом бизнес-модели». На «холст» нужно нанести первые крупные мазки — ваши гипотезы и догадки, которые позже нужно будет протестировать на практике. Холст бизнес-модели состоит из девяти блоков: ключевые партнеры, ключевые действия, ключевые ресурсы, ценность предложения, отношения с клиентами, сегментация клиентов, каналы сбыта, структура расходов, потоки доходов. Подробно эту структуру описал Александр Остервальдер.
Второй элемент — это разработка продукта «под потребителя». На этом этапе как раз и происходит тестирование ваших гипотез из холста бизнес-модели. Вы должны обсудить с потенциальными клиентами и партнерами продукт, его цену, каналы сбыта продукта и привлечения новых клиентов. Подобная обратная связь с клиентами ценна тем, что позволяет подтвердить их заинтересованность в вашем продукте или услуге благодаря предварительным заказам. Если интерес отсутствует, то необходимо пересмотреть свои гипотезы и повторять процесс до тех пор, пока они не будут подтверждены мнением клиентов.
Третья часть — скоростная разработка. Эта методика позаимствована из индустрии программного обеспечения. Как только ваши гипотезы подтвердились и вы получили предварительные заказы, вы создаете минимально жизнеспособный продукт. Затем вам опять необходимо получить обратную связь от потенциальных клиентов, проанализировать их замечания и переделать продукт. Новый минимально жизнеспособный продукт вы вновь выносите на суд потребителей — и продолжаете в том же духе до тех пор, пока продукт не созреет.
Как только продукт готов, необходимо резко увеличивать бюджет на рекламу и маркетинг и расширять бизнес.
Видите ли вы недостатки в методике «бережливого стартапа»?
Когда вы выходите из своего офиса в поисках откликов потенциальных потребителей и партнеров, у вас есть видение вашего проекта, но вы не знаете, верно оно или нет. Это тяжелый психологический момент — ставить под сомнение ваше видение проекта. Основателю компании нужно вдохновение, нужна страсть, чтобы стремиться к воплощению проекта, а когда потенциальные клиенты говорят, что это совсем не то, что им нужно, страсть угасает, а работа замедляется. Это первый недостаток.
Второй недостаток этой методики состоит в том, что ее трудно применять в крупных корпорациях. В таких организациях вся деятельность сопряжена с выполнением конкретных задач. Когда необходимо найти новую бизнес-модель, люди, привыкшие выполнять конкретные задачи, начинают нервничать. Ведь новой задачи еще не существует, поскольку новую бизнес-модель еще только предстоит найти.
Третья проблема специфична, поскольку возникает только у российских стартапов. Обусловлена она тем, что в России все еще присутствуют пережитки советской командной системы. Инвесторы зачастую принимают стратегические решения, и никто не может им возразить. «Вы будете делать то, что я скажу, потому что у меня есть деньги, а вы всего лишь основатель стартапа» — вот и весь разговор. На мой взгляд, в этом главная проблема ваших венчурных капиталистов. Впрочем, сами российские предприниматели тоже хороши. Они говорят: «У меня есть идея, а теперь гоните-ка мне $50 тыс.», вместо того чтобы сказать: «Я разговаривал с сотней клиентов» или «У меня есть тысяча заказов». Мне кажется, эти проблемы обусловлены особым менталитетом русских, а вовсе не интеллектуальным уровнем.
Еще один потенциально проблемный момент состоит в том, что предприниматель, реализующий концепцию «бережливого стартапа», не переживает из-за каждого своего провала, а просто каждый раз учится чему-то новому без лишних эмоций. Я был очень удивлен, что российская ментальность не располагает к этому. Ваши предприниматели очень болезненно воспринимают все неудачи, что усложняет процесс обучения.
Я могу назвать еще один недостаток, который вы не упомянули. Когда предприниматель раскрывает все карты перед потенциальными клиентами и партнерами, есть риск, что его идею реализует кто-то более шустрый. Есть ли способ обезопасить себя от этого?
Именно об этом всегда спрашивают начинающие предприниматели, и связано это с тем, что они не понимают сути процесса. Некоторым из тех, кто познакомился с методологией «бережливого стартапа», кажется, что их призывают показывать полную демоверсию со всеми функциями и заодно раскрывать исходный код программ. (Смеется.) В действительности от них требуется совсем другое: много слушать. Предпринимателям это бывает трудно понять.
«Если я расскажу им свою идею, они ее украдут», — беспокоится основатель стартапа, и я сразу вижу, что он не понимает законов бизнеса. Мою собаку, возможно, тоже посещают гениальные идеи, но она не способна зарабатывать деньги. Если вы уверены в том, что ваша исходная идея безупречна и принесет вам $100 млрд, то не рассказывайте о ней и не пользуйтесь моей методологией, потому что я, скорее всего, не смогу вам ничем помочь. Я даже готов поспорить с вами на тысячу долларов, что ваша исходная идея неверна, — это будет, пожалуй, самой безопасной ставкой, которую я мог бы сделать. Но если вы отказываетесь верить, что в вашей идее полно изъянов, то дальнейший разговор лишен смысла. Таким людям я говорю: «Желаю вам приятно провести время в вашем гараже в течение следующих двух лет, пока вы будете разрабатывать ваш продукт. После того как вы потерпите провал, вы поймете и оцените преимущества «бережливого стартапа».
«ПЕРЕСТАНЬТЕ ВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ВЫ САМЫЙ УМНЫЙ»
Что для вас значат деньги?
Раньше у меня их не было, теперь у меня их много. Но я никогда не начинал бизнес ради денег. Все проекты я начинал потому, что одна только мысль о новой идее или проекте заставляла меня трепетать. Те, кто начинают бизнес с целью заработать миллионы, обычно терпят неудачу.
Что для вас значит семья?
Семья — это самое важное из того, что я когда-либо создал.
Что для вас значит быть счастливым?
Каждый день узнавать что-то новое.
Почему из предпринимателя вы переквалифицировались в преподавателя?
Когда вы зарабатываете много денег, появляются проблемы. Одна из них заключается в том, что вы теряете деловую хватку. По крайней мере, так произошло со мной. Путешествовать с восточного побережья США на западное довольно изнурительно — это почти как путешествовать с одного конца России на другой. Вы можете часто и без проблем мотаться туда-сюда, когда вам 20 или 30 лет, но, становясь старше, вы все хуже переносите кочевой образ жизни. Я хотел проводить больше времени с семьей, смотреть, как растут мои дети, вместо того чтобы работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю.
Считаете ли вы, что российские стартапы способны добиваться успеха на мировом рынке?
Я считаю, что интеллектуальный уровень российских основателей технологических стартапов выше, чем у их американских коллег. Проблема не в квалификации разработчиков «софта» и «железа», а в слабой экосистеме. Причем слабость экосистемы заключается вовсе не в том, что денег не хватает. В Москве, по-моему, сосредоточено больше венчурного капитала, чем где-либо еще в мире, потому что каждый российский олигарх считает, что ему нужен собственный венчурный фонд. Но работают в этих фондах люди со складом ума красных комиссаров, а не венчурных капиталистов.
Мне кажется крайне маловероятным, что в России или в Китае может появиться свой Стив Джобс или хотя бы Элон Маск. А все потому, что предприниматели такого типа по своей природе являются диссидентами, посягающими на статус-кво и заставляющими хмуриться тех, кто стоит у руля системы. Если система, которой они осмеливаются бросить вызов, тесно связана с политикой, то от таких людей отворачиваются, их арестовывают, сажают в тюрьму, либо они просто исчезают — смотря в какой стране происходит дело. В США от них отворачиваются, но, когда их компании выходят на биржу, они становятся богачами. По тому, как поступают с талантливыми диссидентами, можно судить о том, появится ли в вашей стране свой Стив Джобс.
Что бы вы посоветовали российским предпринимателям, которые только собираются открыть свой бизнес?
Зарегистрировать компанию на Кипре (смеется).
Мой совет — перестаньте верить в то, что вы самый умный. Вы можете быть самым умным в своем офисе, но не можете быть умнее коллективного разума ваших потенциальных клиентов. Разговор о вашем бизнес-проекте должен начинаться не со слов: «Вот моя великолепная идея», а примерно так: «Вот моя великолепная идея, послушайте, что о ней сказала сотня людей, и все они дали мне деньги».
Стив Бланк
Родился в 1953 году в семье эмигрантов. Мать Стива переехала в США из Литвы в 1919 году, а отец — из западной Украины в 1935 году. Поступил в Университет Мичигана, но бросил учебу после первого семестра, после чего отправился автостопом в Майами. Там нашел работу в аэропорту, что способствовало развитию интереса к авиации. В 1971 году поступил добровольцем на службу в ВВС США и уже в 20-летнем возрасте руководил подразделением из 15 электротехников. С 1976 года работал по найму в ряде технологических компаний Кремниевой долины. В 1986 году стал соучредителем компании Ardent, в 1993 году — соучредителем и CEO компании Rocket Science Games, в 1996 году — соучредителем компании E.piphany. C 2002 года преподает в ряде вузов США, в том числе в UC Berkeley Haas Business School, UCSF, Columbia Business School, Stanford University.
Что почитать
Стив Бланк, Боб Дорф. «Стартап.
Настольная книга
основателя».
Издательство Альпина Паблишер, 2013 год
Беседовал Андрей Скрипкин
Фото: Эрик Миллетт