Группа компаний «Белая Дача» является преемницей одноименного подмосковного совхоза, основанного еще в 1918 году. В советскую эпоху это было крупнейшее в стране хозяйство по производству салатов и овощей, с передовыми для своего времени технологиями. В 1988 году, на волне перестройки, новому руководителю предприятия Виктору Семенову пришлось затеять глобальную трансформацию хозяйства, чтобы обеспечить его выживание в условиях перехода к рыночной экономике. С задачей Семенов справился и за 26 лет работы построил целый холдинг, занимающийся не только выращиванием салатов, овощей и цветов, но также и логистикой, девелопментом, строительством, инжинирингом. Издатель журнала «Свой Бизнес» Дмитрий Агарунов встретился с Виктором Семеновым, чтобы расспросить его об этапах предпринимательского пути, ошибках и открытиях.
«МЕНЯ НАЗЫВАЛИ РАЗРУШИТЕЛЕМ»
Расскажите, как «Белая Дача» переживала глобальные изменения в стране. Я имею в виду распад СССР, абсолютно новую экономику.
Один из переломных моментов произошел в кабинете, где мы с вами общаемся. Был 1990 год, в Москве открылся первый McDonald’s. Ко мне вечером в хорошем настроении заходит коммерческий директор, садится в кресло, нога на ногу. Говорит с показным пренебрежением: «У нас из «Макдональдса» были. Хотели, чтобы мы им поставляли салаты». Я, естественно, заинтересовался, а он продолжил: «Ну, я их послал». Я не поверил своим ушам: «Как послал?!» «Ну, им всего нужно два-три ящика, у них ведь только один ресторан. А у нас и без них очереди, что нам эти три ящика?» Я ему сказал: «Это у них сейчас один ресторан, а завтра будут тысячи. Даю тебе три дня, и чтобы не возвращался без контракта. Захотят бесплатные поставки — будем бесплатно поставлять». Через три дня коммерческий директор сказал, что договорился о поставках.
Я считаю, что нашу компанию отчасти сделал McDonald’s. Сотрудники приходили ко мне с жалобами, что больше не выдержат этих «макдональдсов». У них еще были советские мозги, и когда к ним приходили молодые ребята из американской компании, заходили во вроде бы идеально чистый рабочий туалет и за унитазом брали соскоб для микробиологического анализа, то это воспринималось как издевка. На то, чтобы привыкнуть к новым стандартам, ушло 3-4 года. Я говорил своим сотрудникам: «Ребята, у вас бесплатные преподаватели». Мы стали первой компанией в России, которая прошла аттестацию по мировым стандартам.
Сейчас у «Белой Дачи» уже есть внутренняя потребность соответствовать всем мировым стандартам, которые постоянно обновляются. Хотя никакого конкурентного преимущества на внутреннем рынке нам это не дает. Покупатель не рассматривает наши упаковки в поисках маркировки, подтверждающей соответствие каким-либо стандартам.
Что вы поставляете в McDonald’s?
Основные поставки — это салат «айсберг», самый сочный, сладкий и недорогой. В США он есть в любом ресторане. В России у нас эксклюзивный контракт на поставку «айсберга». За все время работы мы ни разу не срывали график поставок ни на один день, можете себе представить?
Нет, не могу.
Несколько лет назад McDonald’s проводил акцию: каждый второй «Биг Мак» бесплатно. Продажи выросли в три раза, соответственно, и потребность в «айсберге» увеличилась в три раза. Чтобы не сорвать поставки, нам пришлось вычистить все склады не только в России, но и в Европе. Даже из США заказывали несколько самолетов с «айсбергом».
Вам, наверное, это дорого обошлось?
Очень дорого. Но мы не стали предъявлять счет. Посчитали, что больше заработаем на уважении. Для нас очень важна репутация. Первые десять лет работы с «Макдональдсом» мы работали без официального контракта, все было на доверии. И то подписали официальный договор из-за требований законодательства.
Расскажу еще одну историю. В середине 90-х в McDonald’s решили отдать производство готовых к употреблению салатов полностью на аутсорсинг. Обратились к нам. Мы, естественно, согласились, но у нас не было производственных мощностей. McDonald’s инвестировал в наше производство $180 тыс. Мы сделали его с нуля. По договоренности долг должны были вернуть через год. Вернули через полгода.
Кроме удачного сотрудничества с McDonald’s, какие вы еще делали шаги, чтобы ваше предприятие стало лидером рынка?
20 августа 1991 года, когда по Москве ездили танки, я сумел добраться до министра сельского хозяйства, который сидел как раз на Тверской улице, в самом центре, и сумел получить от него подпись на приказе о преобразовании «Белой Дачи» в акционерное общество. Этот приказ лежал у министра давно, и он его все никак не подписывал. Я понял, что дальше тянуть нельзя: в стране происходят такие события — кто знает, что будет потом? Так мы первыми из крупных сельскохозяйственных предприятий стали акционерной компанией.
От советских времен нам досталось хорошее наследство. Здесь в 1963 году появилась первая в СССР биолаборатория. Когда я возглавил компанию, то сразу поставил цель сделать полную биозащиту. И в середине 1990-х о нас пошла слава, так как мы полностью забыли, что такое ядохимикаты. А с этого года мы производим новый, так называемый органический продукт, на который получили европейский сертификат. Это для нас новое направление.
Еще двадцать лет назад я говорил, что выращивать салаты в Подмосковье в теплицах — это путь в никуда. Прибыль была, но в долгосрочной перспективе это был тупик. Так что пятнадцать лет назад мы отказались от теплиц и сейчас уже в Подмосковье ничего не выращиваем. Пришлось бороться и с собственным менеджментом, и с общественным мнением. Я каждый год закрывал по шесть гектаров теплиц. Меня называли разрушителем. А недавно наши конкуренты вынуждены были сразу закрыть 60 гектаров теплиц. Почувствуйте, что называется, разницу. Тут и потеря рабочих мест, и деньги, и эффективность. В Кисловодске больше солнечного света, чем на севере Италии. Мы в этом году будем строить там комбинат для салатов. Еще мы строим новый тепличный комбинат в дальнем Подмосковье. Там мы будем выращивать цветы. Овощи в Подмосковье — это утопия. Многие цветы выращивать в Подмосковье — тоже утопия, их дешевле перевезти с юга России. Поэтому мы остановились на однолетних цветах для клумб, на горшочных цветах, то есть на тех, которые целесообразно выращивать здесь, в Подмосковье.
Сейчас на бывшей территории теплиц мы начинаем застраивать новый трех-четырехэтажный город «Белая Дача Парк». Во дворах не будет ни одной машины, а будут зеленые бульвары и велосипедные дорожки. Все паркинги будут подземными. Над двумя кварталами работают английская и голландская компании. Третий квартал отдадим той, чей квартал понравится больше покупателям. Мы хотели начать застройку еще в 2008 году, но из-за кризиса пришлось отложить проект. У нас уже есть опыт застройки. Мы продаем по цене 100 тыс. за квадратный метр. Причем туда входит не только квартира, но и паркинг и кладовка вместо балкона.
Когда вы вышли в розницу?
Мы очень неплохо работали для B2B-сектора, но понимали, что нужно выйти на розничный рынок. Однако не знали, как это сделать. Были опасения, так как понимали, что наш продукт будет дорогим для розницы. Потому что мы собирались продавать не сырье, а уже готовый продукт, после обработки, в специальной упаковке. Сейчас нашли новую технологию упаковки, которая отталкивает пыль и полностью пропускает ультрафиолет. Это японская технология. В других упаковках у нас дышащая пленка, которая напоминает мембрану. Она избирательно пропускает воздух и влагу внутрь и изнутри, чтобы продукт не потел, получал меньше кислорода, больше азота. Для каждой группы салата своя упаковка. Сейчас это стандарт в России, но мы были первыми, кто привез эту технологию из Италии. Если мы найдем производителя такой упаковки в России, то будем пользоваться российской упаковкой.
В розницу мы вышли в начале 2000-х. Меня мучили сомнения, пока я не побывал в Лондоне и не увидел, что за 5-6 лет с моей прошлой поездки туда прилавки в магазинах с готовыми салатами увеличились в несколько раз. Я понял, что и у нас так же будет. Два года мы продавали себе в убыток. Наши салаты лежали на полках всего в пятидесяти московских магазинах, и с каждого магазина ежемесячная выручка была не больше 20 тыс. рублей. К тому же страдала внутренняя логистика в этих магазинах: сотрудник мог поставить салат в теплое место, и он уже через несколько часов начинал увядать. Нам предлагали ставить собственного мерчандайзера, но при тех оборотах это было нереально. Мы думали вообще закрыть это направление, но в конце концов рынок стал расти. Люди начали все больше покупать готовые салаты, а сейчас это обычное дело. Каждый год наша розница росла на 25% и даже в кризис сильно выросла. Мы не могли понять, в чем дело. Оказывается, в кризис меньше стали ходить по ресторанам, стали больше есть дома.
Что побудило вас осваивать новые ниши?
В начале 1990-х годов я понял, что нужно создавать холдинг. Нужно работать по-другому. У нас все было хорошо, мы были лидерами, но я понимал, что плыть по течению нельзя, нужно создавать новые направления бизнеса, нужно выделять самостоятельные структуры, чтобы этими направлениями легче было управлять. Менеджмент не соглашался со мной. Тогда я заплатил $35 тыс. за четырехмесячную программу обучения сотрудников, чтобы они самостоятельно пришли к тем же идеям, что и я. Так и произошло.
Компаниям, особенно которые находятся на каком-то переломном этапе развития, даже если все плохо, нужно вкладывать деньги не только в материальное, но и в нематериальное. Это особенно важно, когда компания чувствует, что исчерпала себя. Тогда ей нужно выйти на новый уровень, найти новые вызовы. На фоне славы и успеха «Белой Дачи» я сказал: «Ребята, нам надо меняться».
Тогда же, в начале 90-х, ко мне на переговоры приехал президент израильской компании Netafim, которая производит ирригационное оборудование и системы орошения. Я не знал, во-первых, что это президент компании, во-вторых, что Netafim — это компания № 1 в мире в своем сегменте. У нас стояли прибалтийские системы, которые повышали урожайность на 30%. Представители Netafim утверждали, что их системы повышают урожайность в два-три раза. Мы договорились: я предложил оплатить 50% стоимости контракта, и если за год будет достигнут обещанный результат, то оплачу оставшиеся 50%. Кстати, и здесь я не нашел одобрения внутри «Белой Дачи». Меня убеждали, что в Израиле больше солнца, поэтому там такая высокая урожайность. Пришлось уволить главного агронома, и я внедрял Netafim уже с молодым специалистом. Через год я оплатил оставшиеся 50%, хотя двукратного повышения урожая не было: нужно было еще обучить сотрудников. Но я все равно увидел, что система дает больший прирост урожая, а еще через год урожай вырос в два раза.
Как вам удалось на таких условиях договориться с лидером мирового рынка?
Я им пообещал, что если все получится, то с помощью «Белой Дачи» они потом станут лидером на российском рынке. Мы пользовались только их оборудованием, стали дистрибьюторами, за что нам платили еще 10% — запчастями. Так что десять лет мы получали запчасти фактически бесплатно.
«У ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ ДОЛЖНА БЫТЬ «ЧУЙКА»
Каким главным уроком вы можете поделиться с другими предпринимателями?
Как только ты расслабился и начал почивать на лаврах, ты сразу рискуешь оказаться на дне.
Вы производите впечатление человека, который никогда не расслабляется.
Бывало, и расслаблялся, и были уроки от жизни, были и предательства партнеров. Каждый предприниматель должен понимать, что друг познается не в беде. Настоящий друг познается по тому, как он реагирует на твои успехи. Если он способен пережить твой успех, то это настоящий друг. Пройти медные трубы, то есть власть и деньги, очень сложно. Я считаю, что их никто никогда до конца не проходит.
Я молю бога, чтобы он мне позволил не оскотиниться. Я никогда не относился к деньгам компании как к своим. «Белая Дача» — моя собственность, мое дело, но это не значит, что я могу взять эти деньги. Сколько надо мне на жизнь — я беру, а все остальное мне сразу хочется опять куда-то вложить.
Зачем?
Чтобы созидать. Мне нравится расширять зону своей ответственности.
А зачем?
А ради чего мы живем? Чтобы творить добро.
А кто сказал, что мы живем, чтобы творить добро, а добро — это созидание материальных ценностей?
Может быть, я когда-то уйду в монастырь, но только не сейчас. Для этого мне пришлось бы себя сильно ломать. Но я считаю, что нет бесталанных людей, а есть те, кто нашел свой талант, и те, кто не нашел.
Вы нашли?
Кажется, да. У меня сегодня задача — созидать. Материально созидать. Но важно, чтобы в этом процессе было больше добра и справедливости.
Вы допускали серьезные ошибки?
В 2000 году я ездил на знаменитый агросеминар профессора Голдберга, который ежегодно проходит в Гарварде. Был единственным выступающим из России. Именно там я поделился историей своей утопии. Дело в том, что после распада СССР я грезил созданием прогрессивного народного предприятия, где компания принадлежит самим сотрудникам. Я узнал о том, что в США принят пакет законов ESOP в поддержку этого направления. Даже специально умудрился в далеком 1990 году выбраться в Штаты, чтобы на месте изучить этот опыт. Но меня ждало разочарование.
Даже при такой государственной поддержке в США удавалось увеличивать долю акционеров среди представителей трудового коллектива до 25%, но не более. Мне рассказали о нескольких примерах, но больше как об исключениях из правила.
В своей практике я все больше сталкивался с антагонизмом труда и капитала. Достаточно вспомнить, как при ночном обходе теплиц я встретил одного слесаря-ветерана с мешком украденных огурцов. «Чего смотришь? — спросил он, — Не твое, свое несу. Я такой же акционер, как и ты. А будешь вякать, мы тебя переизберем».
Мне пришлось с болью принять, что народное предприятие — это утопия. Нельзя развивать дело только на авторитете руководителя. Стало понятно, что система, при которой коллектив собственников равен трудовому коллективу, нежизнеспособна. Производственная кооперация успешно может развиваться только в доверительном сообществе людей. Как считают психологи, это не более пятнадцати человек. А нас тогда было две с половиной тысячи.
И как вы вышли из ситуации?
Собственником не становятся просто потому, что тебе кто-то дал акции предприятия. А вот когда ты отвечаешь своим рублем за работу компании, тогда ты можешь называться собственником, предпринимателем.
Выход удалось найти. Я предложил выплатить очередные дивиденды и параллельно на эту сумму выпустить акции по номиналу. У каждого было право направить свои дивиденды на выкуп акций, чтобы не потерять свою долю в УК. А компания тогда крайне нуждалась в инвестициях на новые технологии.
Дайте угадаю, сколько сотрудников решили подтвердить свои акции. 10-15%, думаю.
Да, только 10% сотрудников подтвердили свои акции, остальные 90% взяли деньги. Потом мы каждый год делали такую операцию, в итоге осталось около 5% сотрудников-акционеров.
Народное предприятие — опасная обманка. Не надо давать коллективу управлять компанией, если только он не купил за собственные деньги часть компании. Но никто не хочет покупать! Предприниматель — это состояние души. Ты можешь вложить деньги, но ради того, чтобы рискнуть и создать что-то новое. Тогда ты предприниматель Я делю психотипы людей на две части — на руководителей и на специалистов. Специалист хочет стать руководителем только из-за более высокой зарплаты, не думая об ответственности.
У предпринимателя должна быть «чуйка». Ты должен быть справедлив внутри самого себя, честен перед собой, тогда бог дает тебе эту «чуйку», иначе она отвалится. После года работы в правительстве я вернулся в компанию и понял, что пахнет воровством. На тот момент у меня было немногим больше 20% акций компании. В руках правления был контрольный пакет. Но в этой обстановке я понял, что должен взять бразды правления на себя. Люди тоже почувствовали неладное и понимали, что кто-то лично должен взять ответственность за будущее компании. Я тогда объявил о том, что готов приобрести акции и люди стали предлагать мне купить свои акции: кто- половину, а кто — все, сохраняя одну, чтобы оставаться акционером. Люди поняли, что для них важнее сохранить предприятие и рабочие места. Мне удалось сформировать контрольный пакет. Это создало совершенно новые инвестиционные возможности. Ведь инвестору не хочется иметь дело с « колхозом». Ему надо четко понимать с кем он имеет дело. Я не трогаю сегодняшние компании, которые выходят на рынок акций. Это уже другая ситуация, в другое время. А тогда шли 1990-е.
Вы упоминали предательство партнеров, воровство в компании. Как вы реагировали на это как человек? Насколько серьезным для вас было это испытание?
Скажем так, если в середине 1990-х годов для меня был вопрос: если тебя предали, ты обязан адекватно ответить термоядерной атакой? И я мог ответить на этот вопрос «да». Сегодня у меня нет такого вопроса. Бог им судья.
А с вашими чувствами что?
Мне жалко людей, которые не выдержали испытаний. Причем, как я уже говорил, испытания — это не только какие-то проблемы, но и когда все хорошо, когда у тебя много денег. Вот у меня были партнеры, которые не выдерживали таких испытаний. Но я ни на кого не держу обиды.
Какова природа лидера?
Первое — это ответственность, а также честность, справедливость, патриотизм, самоотдача. За человеком не пойдут, если будут видеть узкокорыстные интересы. Идеально, когда люди служат делу, а не конкретному начальнику.
Что вы делаете с теми сотрудниками, которые не разделяют ваши взгляды?
Мы стараемся не контролировать людей по внешним признакам, таким как, во сколько пришел или ушел с работы. Каждый тянет свой возок, который вливается в общее дело. Кто не вписывается в это течение, постепенно сам остается на берегу.
Какую роль в компании вы выполняете сейчас?
Сейчас я не занимаюсь оперативной деятельностью. Но без меня ни одно стратегическое решение не принимается.
Виктор Семенов
Выпускник Тимирязевской сельхозакадемии по специальности ученый-агроном. В 1980 году по распределению пришел работать в подмосковный совхоз «Белая Дача». Через восемь лет возглавил это предприятие. Под его руководством совхоз стал агрофирмой, а затем группой компаний, которая до сих пор является лидером по разработке и внедрению новейших технологий в области производства продовольствия, готовых к употреблению свежих салатов и овощных смесей, ландшафтного озеленения, а также является крупнейшим девелопером в Московской области. С 1998-го по 1999 год занимал пост министра сельского хозяйства РФ. С 1999-го по 2011 год — депутат Государственной Думы.
Группа компаний «Белая Дача»
Основана в 1992 году. Сферы деятельности — производство салатов, ландшафтное озеленение, девелопмент промышленной, коммерческой и жилой недвижимости. За последние 15 лет объем пищевого производства вырос в 40 раз, сегодня два завода производят около 20 тыс. тонн салатов ежегодно. Стратегия развития группы предполагает инвестирование 180 млн евро в ряд проектов: строительство завода по производству картофеля фри в Липецкой области, собственных теплиц в Кисловодске и цветочного комплекса в Подмосковье. Также группа намерена расширить свои перерабатывающие мощности, построив заводы в Азове, Новосибирске и Санкт-Петербурге.
Годовой оборот — 5 млрд рублей.
Беседовал Дмитрий Агарунов;
Текст: Алексей Упатов; Фото: Мария Железнова