Для Максима Каширина дистрибуция вин стала основным направлением деятельности после кризиса 1998 года, когда он ради этого отказался от остальных своих проектов. С головой уйдя в винный бизнес, Каширин пережил озарение: ему стали ясны закономерности развития рынка, которых он не понимал прежде. Благодаря этому основанная 19 лет назад компания Simple из почти незаметного игрока выросла в одного из крупнейших дистрибьюторов вина с оборотом более 100 млн. евро.
Вскоре после падения «железного занавеса» Максим Каширин монетизировал тягу иностранцев к русской экзотике, торгуя матрешками на Арбате. Другие невероятные возможности для бизнесменов того времени, вроде валютных спекуляций и приватизации госпредприятий, он упустил, поэтому был вынужден развивать свой бизнес по традиционной модели. На протяжении нескольких лет оборот компании Simple удваивался ежегодно, а сейчас темпы роста составляют «всего лишь» 40% в год. Максим Каширин уверен, что российский рынок вина не сформирован, и готовится к его переделу. При этом он считает, что ни один из конкурентов не может сравниться с его компанией ни по ассортименту, ни по уровню амбиций.
Вы начали свое дело, когда само понятие «бизнес» в России только появлялось. Параллельно с учебой в аспирантуре активно занимались торговлей, по вечерам «бомбили» на машине… Как сейчас оцениваете этот период?
Мне кажется, так и должны начинаться бизнес-истории. Вспоминается история миллиардера Джона Пола Деджориа (основатель культовых марок Patron Tequila и Paul Mitchell — прим. ред.). Он отслужил с отличием в Военно-морских силах США, потом наступила темная полоса и, пытаясь свести концы с концами, он брался за любую работу — от продаж энциклопедий до работы на бензозаправке. Сейчас созданные им компании известны во всем мире. И таких примеров множество. Если вернуться к моей истории, то и поступление в аспирантуру, и уход из нее в бизнес были закономерными. Моя мама работала преподавателем, отчим из научной среды, дед возглавлял крупный промышленный главк — аналог современной госкорпорации, — и у него в подчинении было 35 заводов. Мы жили вместе, и дедушка был человеком старой закалки: честный, работящий, идейный, верящий в то, что делает. Таких людей сегодня мало. Кстати, от деда я и узнал о базовых принципах менеджмента, когда это слово не вошло еще в обиход. Впрочем, тогда я не думал, что мне эти знания понадобятся, так как планировал связать свою жизнь с наукой. Поэтому, когда после окончания Московского авиационного технологического института мне предложили пойти в аспирантуру, согласился. Потом меня распределили на завод, и первое, что я увидел на производстве, — это рабочих, которые, изнывая от безделья, «забивали козла». Мне они сразу посоветовали бежать. Но уже был 1989 год, и наука начала загибаться из-за отсутствия государственного финансирования. Отчим, который занимался прикладной физикой и работал в ракетостроении, рассказывал, что их переключили чуть ли не на производство консервных банок. Кстати, он тоже считал, что в той экономической реальности в науке я буду напрасно тратить время и ничего не достигну. Я исследовал сверхпроводники, и вопрос государственного финансирования научных проектов стоял очень остро. А у меня уже родился ребенок, стипендии аспиранта хватало ровно на три дня. Я решился уйти из аспирантуры и закрыл эту страницу своей жизни. Начал все с чистого листа.
С чего именно вы начали?
Активно занимался торговлей. Продавал компьютеры — диковинный по тем временам товар, стоивший огромных денег, — а также факсы, костюмы, автомобили… У нас с братом были даже столы на Арбате, мы продавали там матрешки, шапки, часы и прочий товар для интуристов. Школа бизнеса тогда была суровая. Пройти пришлось многое. Я, например, попал в сети аферистов, когда мы с партнером взяли большой кредит, чтобы купить крупную партию сахара. Компания-поставщик исчезла с предоплатой. Пришлось долго биться за возврат. К сожалению, не могу похвастать тем, что я быстро понял, что такое импорт-экспорт, инфляция, курс валют. Кому-то подсказали родители-экономисты, кто-то сам догадался, как делать деньги из воздуха. Я вовремя не сориентировался. Тогда многие брали в банках рубли, покупали валюту, а через три месяца продавали ее в три раза дороже. Это было возможно, потому что Центробанк сам не знал, как все должно происходить, и все, кто мог, пользовались этой ситуацией. Чуть позже я опять не догадался купить месторождение или завод. В итоге пошел в торговлю — получать очень нервный предпринимательский опыт.
«ИЛИ БРОСАТЬ, ИЛИ СПАСАТЬ»
Как вы перешли от «просто торговли» к дистрибуции вина?
Не сразу. У знакомых был валютный магазин, я изучил их бизнес-модель, понял, что это достаточно рентабельный, не требующий больших стартовых инвестиций бизнес. Оставалось только найти помещение и финансирование.
В марте 1993 года не было агентств недвижимости и все предложения искались через друзей и знакомых. Я увидел пустующее помещение и предложил директору магазина арендовать у него. Очень быстро взял кредит под сумасшедшие 200%, купил оборудование, открыл магазин со смешным, как мне сейчас кажется, названием — Food Island. Он стал отправной точкой и первым серьезным и системным бизнесом. Кстати, в этом году будет 20 лет с момента открытия этого магазина, а в моей компании до сих пор работают люди из Food Island, хотя его самого давно нет. В Food Island я и начал торговать вином — для меня оно было просто одним из заграничных товаров наряду с безалкогольными напитками Coca-Cola и Schweppes. Хотя бизнес приносил деньги, было очевидно, что нужно развиваться: либо брать кредиты на открытие новых магазинов и становиться крупным ритейлером, либо заняться чем-то еще…
Один из моих постоянных покупателей сказал, что хочет познакомить меня с одним человеком, y которого есть некая бизнес-идея. Им оказался Анатолий Корнеев (в настоящее время — вице-президент Simple. — прим. ред.). Он предложил заняться дистрибуцией элитных вин. Идея мне понравилась. Сам продукт показался очень интересным, он ассоциировался у меня с дегустациями, светской жизнью, романтикой…
В августе 1994 года мы с Анатолием договорились, что я вкладываю $100 тыс., а он пока будет трудиться за минимальную зарплату, чтобы отработать свою долю, после чего станет полноправным партнером. Я отвечал за финансы и общую организацию. Анатолий Корнеев — за подбор вин и их продажу. Мы быстро собрали пул производителей, большинство из которых до сих пор работают с нами.
Компания развивалась, но речи о том, чтобы стать серьезным игроком винного рынка, тогда не было. У нас было несколько итальянских партнеров, десяток постоянных клиентов и свой магазин. Выручка была соответствующей — около $1 млн. в год. А потом грянул кризис 1998 года, и дела стали совсем плохи. Клиенты были должны нам в рублях, а мы поставщикам — в долларах. Нужно было либо закрывать проект, либо срочно спасать его. У меня параллельно были другие бизнес-проекты, которые оттягивали внимание на себя. Мы с Анатолием несколько ночей обсуждали, что нам делать, и в итоге решили спасать Simple. Чтобы вытащить компанию из того состояния, в котором она оказалась, я с головой погрузился во все нюансы этого бизнеса.
Что именно вас увлекло?
Сам продукт, он очень красивый, интересный и романтичный. Плюс я увидел результат своих усилий, понял, что происходит на рынке, почувствовал, что этот проект можно масштабировать. Другие бизнесы были очень компактные, с лимитированной выручкой. Валютный продуктовый магазин из-за девальвации рубля к этому моменту забуксовал: продукты были просто не по карману потребителям. Я его пытался не раз переформатировать, и в итоге в декабре 2003 года мы открыли свой первый винный магазин, который показывает сейчас отличные результаты.
Как вам удалось преодолеть сложности?
В 1999 году я полностью сконцентрировался на Simple. Мы договорились с поставщиками, что они продолжат поставки, заморозив наши долги, которые образовались. Тогда в России еще не было такого количества ресторанов и гостиниц, но я понимал, что со временем они появятся. Мы вышли на рынок одними из первых, и я подумал, что мы сможем и дальше опережать конкурентов. Конечно, никто не предполагал, что именно итальянские рестораны станут драйвером рынка: мы начинали с итальянских вин просто потому, что Анатолий отлично в них разбирался. В 2000 году итальянские рестораны стали модными, и мы начали быстро расти вместе с рынком. Впрочем, я еще в конце 1999 года понял, какой должна быть стратегия развития фирмы на ближайшие десять лет. Когда наступили «нулевые», у меня было четкое видение будущего.
«МЫ СТРОИЛИ КОМПАНИЮ БУДУЩЕГО»
Какую стратегию вы выбрали?
Мы не стали угадывать вкусы потребителя, а решили выстраивать ассортимент так, как это делают во всем мире. Не закупать «сладенькое дешевое», потому что его сейчас берут нарасхват, а представлять все типы вин, все регионы, весь ценовой диапазон. Искать не какую-то конкретную модную сейчас марку, а вина определенного класса и звездности. А для себя решили: не разбирается в винах сейчас наш потребитель — будем ждать. И очень скоро появились люди, которые, съездив за границу, захотели и в России покупать вина, которые они распробовали во время зарубежных поездок.
На российском рынке тогда работало от силы 5 серьезных операторов, поэтому портфель можно было формировать не спеша, тщательно подбирая партнеров.
К 2001 году Simple уже представляла порядка 50 итальянских вин почти из всех регионов.
Со временем ситуация на российском рынке изменилась. Появилось много импортеров, некоторые из которых уже исчезли, а некоторые продолжают умирать и сейчас: они все еще не готовы к будущему. Уверен, алкогольный рынок до конца еще не сформирован, нас еще ждет не один передел.
Многие вещи мы делали и продолжаем делать с опережением. В 1998 году один итальянский почвовед рассказал мне о Сицилии. Его восхищало, что там жарко, ветрено, много холмов, отличная земля. Тогда Сицилия только начинала свой путь в виноделии. Он сказал мне: «Если ты не найдешь себе партнеров сейчас, то потом будет поздно». И мы немедленно подписали 2 контракта с ведущими импортерами мерито и фугато.
Другие российские игроки начали пополнять свой ассортимент сицилийскими винами на 3 года позже нас, за это время мы сделали брэнды из местных марок.
Ваши прогнозы всегда сбываются?
Невозможно стать серьезным бизнесменом, если у тебя нет деловой интуиции, предвидения и чутья, если ты не готов идти — причем целенаправленно и долго — туда, куда еще никто не планирует идти. Наша компания часто начинала движение вперед в тех направлениях бизнеса, в которых другие компании начинали предпринимать активность только через несколько лет. Надеюсь, что этот задел будет и дальше нашим преимуществом.
Куда сейчас идет Simple?
В данный момент мы разрабатываем стратегию развития компании до 2020 года. Раскрывать подробности не буду, но я абсолютно четко представляю, что будет делать компания в этом и следующем году. Мы подобны «Аэрофлоту», который сейчас заказывает самолеты на 2018-2020 годы. Simple никогда не была «дойной коровой», наоборот, мы всегда реинвестировали в свой бизнес. Я считаю, что лучше проявить скромность и потерпеть, чтобы за счет реинвестиции прибыли вырастить свой бизнес как можно быстрее. Я говорил своему партнеру Анатолию Корнееву: «У нас есть уникальный шанс: на протяжении пяти лет мы можем удваивать объем бизнеса каждый год. Потом такого шанса уже не будет. Это будет не очень мудро, если мы начнем сдерживать рост, забирая деньги из бизнеса. Не вырастет Simple — вырастет кто-то другой». С 2000-го мы в течение пяти лет удваивали оборот каждый год, потом росли на 70-80% в год, потом на 60%…
Каковы нынешние показатели роста и рентабельности?
Мы не раскрываем все текущие финансовые показатели. Что касается темпов роста, то даже в прошлом году, уже будучи крупной компанией, мы выросли на 40%.
За счет чего компания росла такими высокими темпами?
Мы расширяли ассортимент, улучшали логистику, открывали новые рынки, вводили новые категории товаров, пробовали новые подходы. Мы с самого начала строили винную компанию будущего. Но вы не можете стать компанией будущего сразу, портфель не набирается по мановению руки. Представьте, что вы пытаетесь построить лучшую компанию на рынке, но в ближайшие десять лет этого никто не сможет оценить. Вы что-то делаете, а люди не понимают, зачем. Мы знали, чего мы хотим, но партнеры, которые были нам нужны, пришли не сразу. Мы росли, доказывали, что чего-то стоим, и с нами начали работать те, кто когда-то нам отказывал. Сначала мы уговаривали поставщиков, теперь сами выбираем, с кем работать, и отказываем компаниям, если они нам не подходят. Мы можем прийти к производителю, который нам нужен, и сказать: «Вы работаете с другой российской компанией, они хорошие ребята, но вам нужен другой масштаб и формат. Скоро вы поймете, что вам не хватает вот того-то и того-то». Часто нам отвечают, что не готовы что-то менять. Мы говорим: «Не вопрос, будем ждать. Через два-три года вы столкнетесь с теми ограничениями, о которых мы говорили, и сами обратитесь к нам». Очень часто так и происходит, производитель приходит к нам и удивляется, как мы тогда видели и понимали. А мы просто видим, что происходит на рынке, и понимаем, что для этого винодела было бы логично сотрудничать с нами. А предыдущему дистрибьютору этого винодела нужен другой партнер — более подходящий по размеру и стратегии. Дело не в том, что одни компании умные, а другие — глупые, а в том, что у компаний разные стратегии.
«МОЙ ЕДИНСТВЕННЫЙ КЛАН — SIMPLE»
Какие ценности вы стараетесь донести до своих сотрудников?
Честность и открытость. И ощущение того, что мы — одна команда. Как говорит великий баскетболист Майкл Джордан, «звезды выигрывают игры, а чемпионаты выигрывают команды». Сейчас в Simple работает более 800 человек, и я уже не знаю всех деталей того, что происходит на нижних уровнях, но стараюсь, чтобы люди понимали, что у нас общая цель. Даже если человек занимается продажами, он не микробизнесмен в рамках компании, а член коллектива. Мы делаем особенный бизнес, с душой. У нас нет задачи продать клиенту товар любой ценой, мы продаем сервис: не нравится — не покупай. В работе с вином принципиально важны увлеченность своим делом, открытость новому, готовность учиться. Simple — компания инновационная, поэтому мы должны смело принимать решения и быть готовыми делать привычные вещи нетрадиционными методами. Мы собираем в управленческой команде уникальных руководителей, я постояннозанимаюсь этим. Команда, которая формируется, должна соответствовать каждому следующему этапу жизни компании. Это же вызов, когда компания развивается бурно, когда ты сам взрослеешь и уже не такой, как раньше.Одни люди растут вместе с компанией, другие достигают своего предела и уходят.
Я ненавижу интриги, у меня нет любимчиков, родственников, работающих по протекции. Мой единственный клан — Simple.
Я акционер, поэтому со мной нет смысла играть: я не уволюсь, меня нельзя перекупить. Мне интересно работать с теми, кто, так же как и я, открыт и честен, кто понимает, что оценка его работы будет адекватной. Человек должен работать на результат, а не чтобы понравиться генеральному директору компании.
Что для вас значит быть «инновационной компанией»?
Мы не занимаемся квантовой физикой, так что нам не суждено открыть новую элементарную частицу, но в своей отрасли мы грызем гранит науки и являемся новаторами. Например, я придумал мобильное приложение iSimple — персональный сомелье для iPhone, которое для нас разработала компания TreeLev. Компания начала выпускать журнал о виноделии и ресторанном бизнесе Simple Wine News. Вроде банальная вещь, но никто, кроме нас, восемь лет назад этого не сделал. Сейчас это самое популярное издание о вине в России, которое среди прочего успешно продает свои рекламные площади другим компаниям, в том числе и виноторговым, то есть фактически нашим конкурентам. Мы три года дотировали винную школу «Энотрия». Она была убыточной, пока мы не доказали, что даем отличное образование. После этого мы увеличили стоимость обучения, чтобы окупить затраты, в том числе и на иностранных преподавателей. Сегодня наши школы в Москве и Санкт-Петербурге приносят прибыль. Такой же новаторский подход, когда строили сеть винотек Grand Cru. Придумали оригинальные архитектурные решения, изначально сделали бары некурящими. У нас есть серьезное конкурентное преимущество: своим ассортиментом мы можем наполнить целиком весь магазин. За 10 лет мы вложили в проект Grand Cru 4 млн. евро, которые вернутся через 5 лет. Кто еще будет ждать так долго?
Многие бизнесмены хотят получить результат здесь и сейчас. А вы готовы спокойно ждать…
Для Simple не проблема подождать десять лет, так как есть основной бизнес — дистрибуция алкогольных напитков. Сейчас наша цель — сделать прибыльным каждый магазин. Пять из десяти магазинов этой цели уже добились, остальные на подходе. Всю прибыль мы вкладываем в развитие, продолжаем искать помещения, хотим открыть еще две-три точки в Москве — и, может быть, охватить другие крупные города. Головная компания скоро перестанет инвестировать в этот проект: новые магазины будут открываться за счет прибыли от уже действующих.
Кого вы считаете своими конкурентами?
Наш ассортимент — один из самых широких на рынке, поэтому назвать какого-то одного явного конкурента я не могу. Мы занимаем 6-10% рынка и, по моей оценке, входим в топ-10. Хотя методика составления этого топ-10 не совсем корректна, ведь есть компании, которые работают в массовом сегменте — «Лудинг» и другие, — а есть категорийные лидеры типа Bacardi-Martini. Если их не учитывать, то, думаю, мы войдем в тройку лидеров.
Нашу стратегию копируют, но мы не изучаем внимательно другие стратегии , потому что, если честно, заимствовать нечего. У конкурентов есть интересные системные вещи, есть отличные кейсы, но новаторских идей мало. Нам нужно знать только их коммерческие условия, потому что всего остального — туристического направления, винотек, школы — у них просто нет. Аналогов Simple на российском рынке нет, и нам нет смысла смотреть по сторонам. Более того, на это нет времени.
Каких показателей вы планируете достичь?
Мы много заработали и заработаем еще больше. (Смеется.) Многие владельцы компаний не хотят масштабировать свой бизнес: им достаточно того, что компания приносит прибыль. Я неугомонный, для меня главное в жизни — драйв, а не деньги.
Что нужно, чтобы стать успешным предпринимателем?
Нужно отдаваться своему делу без остатка. Чтобы стать успешным, недостаточно быть умным. Если нет страсти, влюбленности в свое дело, погружения в бизнес, а есть только жажда прибыли, успеха не достичь. Вас должны мотивировать не только деньги. И, конечно, необходимы знания.
Многие винные компании появились случайно, но одни превратились в профессионалов высочайшего класса, вовремя инвестировав в знания, а другие остались на среднем уровне. Рынок не стоит на месте, клиент стал разборчивым, ему не нужны учителя, он добывает информацию в интернете и сам выбирает экспертов, определяя, можно ли доверять их мнению.
«МЫ АТАКОВАЛИ РЫНОК»
Как последний кризис повлиял на компанию?
Отлично повлиял. Мы атаковали рынок. Кризис — это всегда новые возможности. Одна компания в кризис ставит целью сохранить объем бизнеса на прежнем уровне, другая старается выжить любой ценой, а кто-то, как, например, мы, находится в сильной позиции. У нас мало долгов перед банками, поэтому мы решили атаковать, чтобы вырасти. И выросли. Перехватывали рынок у тех, кто оборонялся: предлагали поставщикам более привлекательные закупочные цены, а тем клиентам, которые боялись, что у них будут плохи дела, — большую отсрочку.
К кризисам нужно готовиться. Например, мои коллеги по рынку говорили, что ЕГАИС (автоматизированная система для обеспечения государственного контроля за оборотом алкогольной продукции. — прим. ред.) отменят, что нужно бороться с этой системой. Мы выступали против ЕГАИС, но параллельно готовились к тому, что будет, если ЕГАИС внедрят и запустят. И когда ЕГАИС запустили, мы были готовы, благодаря чему удвоили оборот компании за один месяц.
Все простаивали, а мы работали. Просто мы проанализировали ситуацию и подстраховались, и это дало результат. В Simple все проблемы обсуждаются открыто. В других компаниях бывает, что собственники принимают решение и потом информируют сотрудников, а в Simple мы ищем варианты вместе, спорим на совещаниях. Конечно, последнее слово за мной, и я могу сказать: «Я слушал-слушал вас, но все равно сделаю по-своему». Но если я в этом случае ошибусь, то это моя ошибка.
В чем вы ошиблись?
Мы полагали, что автоматы для продажи вина «взорвут» рынок. Закупили оборудование, поставили, но идея не сработала. Пришлось отказаться от нее, хотя инвестировали существенные средства. Важно вовремя признавать свои ошибки.
Такие проекты, как журнал Simple Wine News или школа сомелье «Энотрия», по определению не могут дать быстрый результат, а вот вендинг либо сразу работает, либо нет. Если нет, то и не стоит зацикливаться на нем.
В бизнесе важно оперативно реагировать на ситуацию. Так, когда мы рассматривали возможность заняться дистрибуцией премиальной воды VOSS, я сразу понял, что это стоящая вещь. Я мгновенно связался с поставщиком, быстро провел переговоры и покорил рынок этим брэндом. Это было предпринимательское решение: я увидел, почувствовал, проанализировал и сделал. Действовать, а не мечтать — вот что значит быть предпринимателем.
Если выбрал стратегию и она эффективна, надо продолжать. Опыт продаж VOSS подсказал мне целую тему: Simple начала работать с водой и безалкогольными напитками. Последний контракт, который мы подписали — с San Benedetto, — признак того, что Simple выходит на новый уровень. Мы станем заметными игроками в этом сегменте рынка, а ведь эта ниша просто была незанятой.
После того как мы успешно вывели на российский рынок VOSS, кто-то тоже решил работать с водой. Я не понимаю, зачем. Ведь не обязательно делать то же самое, что и мы. В итоге торговля водой пошла не у всех, а мы тем временем продаем воды на сотни тысяч евро. Потому что вовремя поняли, что если уж играть на этом рынке, то надо играть продуманно: одной VOSS мало, нужна стратегия.
В чем вы видите специфику российского рынка?
Российский рынок не специфичен, он молод. Россия — от Калининграда до Владивостока — европейская страна, и она будет двигаться к европейской модели потребления и к европейской кухне. Возможно, исключением станут национальные регионы, но даже в них элита и молодежь более открыты к глобальным трендам. Национальные кухни останутся, но рано или поздно средиземноморская кухня станет у нас еще более популярной, потому что она здоровая. Вместе с ростом ее популярности будет увеличиваться и спрос на соответствующие напитки.
Конечно, всегда будут алкоголики, которым все равно что пить, и всегда будут трезвенники, которые не будут пить вообще. Но всегда будут и те, кто хочет совмещать еду с хорошими винами. Наш потребитель — не деревенские жители, они по-прежнему пьют крепкий алкоголь, настойки и наливки собственного производства. Мы продаем продукт для постиндустриального общества.
Русская кухня менее аутентична, чем, например, китайская, японская, грузинская или армянская. В ней много нерусского, а какие-то специфические вещи относятся скорее к кухне бедняка, чем к высокой кухне. Мы живем в стране, где повышается уровень жизни, и естественным образом придем к другой еде и другим напиткам. Мы будем двигаться в рамках глобальных трендов: влияние фастфуда, коктейльной культуры, европейской кухни будет только усиливаться.
А если говорить об особенностях экономического характера? Например, в России дистрибьюторы вин до сих пор платят за листинг в ресторанах, хотя в Европе это редкость.
Это издержки роста. К сожалению, репутация пока не так важна, сомелье не слишком ценятся работодателями. Как следствие, у сомелье невысокий статус, а значит, и профессиональная подготовка у них недостаточного уровня.
Похожая история была с супермаркетами. Сначала за присутствие на полках нужно было платить, потом сети поняли, что нужны другие критерии, иначе товары будут лежать мертвым грузом. Потихоньку и рестораторы начинают понимать: с лидерами рынка надо выстраивать другие отношения. Когда рынок станет более зрелым, Simple рванет вперед. А рынок обязательно станет более зрелым — это лишь вопрос времени. Просто потому, что мир идет туда, куда он идет.
И куда же идет мир?
Что бы ни говорили политики всех стран, мир изменился. Политикам нравится думать, что многими вещами можно управлять, но власть — во многом иллюзия. В древние времена сила властителей уменьшилась, когда церковь лишилась своего влияния на государство, сегодня власть во всем мире потеряла свою силу, так как информация стала распространяться свободно и мгновенно.
Одни страны идут по новому пути быстрее, другие — медленнее, третьи — обходными путями. Это правило касается всех рынков и всех товаров. Понятно, что есть климатические особенности, но все люди хотят жить хорошо, долго, интересно, давать образование своим детям и быть счастливыми.
Сегодняшний мир — это не диалог о социализме, капитализме или еще каком-то «изме», это диалог о морали и этике власти, о ее желании и умении удовлетворить современные запросы своих граждан. Просто разным странам потребуется разное время.
Максим Каширин
Окончил с отличием Московский авиационный технологический институт. В 1994 году в партнерстве с Анатолием Корнеевым основал компанию Simple, в которой сейчас занимает пост президента. Является вице-президентом общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России».
Группа компаний Simple
Входит в десятку крупнейших импортеров и дистрибьюторов алкогольной продукции в России. В портфеле компании марки 300 производителей из 31 страны мира. В группу Simple входит 30 компаний с общей численностью более 800 сотрудников, в том числе сеть винотек Grand Cru, образовательный центр «Энотрия», издательство Simple Publishing, туристическая компания Simple Travel.
Беседовала: Софья Макеева
Фото: Simple