Кадры, которые все решат: как их набрать

С октября прошлого года я стал отвечать за операционное руководство в семейном бизнесе, в котором работаю уже 12 лет. У меня появилась возможность реформировать компанию, которую я хорошо знаю, в дела которой я с головой погружен. Кроме того, я могу проверить эффективность управленческих теорий, которые прежде применял ограниченно, в рамках небольших бизнес-единиц. Этим опытом я буду рад поделиться с читателями «СБ». А начну с главного фактора, определяющего успех компании — с людей.

Лет семь назад я проводил встречу с руководством одного из наших поставщиков, производителя велоаксессуаров BBB, и услышал, что велоспорт для них — не просто бизнес, а часть жизни. Мне рассказали о том, что все сотрудники ВВВ увлечены велосипедом, постоянно катаются, участвуют в соревнованиях, некоторые становятся чемпионами — и это является драйвером для развития бизнеса. Наша компания КАНТ, безусловно, тоже всегда являлась отражением интересов её владельцев, и энтузиасты спорта в штате присутствовали, но в то время мы не думали о том, что увлеченность определенными видами спорта должна быть в числе требований к сотрудникам.

Это казалось непрактичным. Рынок тогда рос быстрыми темпами, найти продавцов было нелегко, и если человек был способен изучить ассортимент, встать за прилавок и улыбаться покупателям, то формально он соответствовал требованиям вакансии. Казалось бы, какое нам дело до того, чем он увлекается? Но, к сожалению, такой формализованный подход приводил к тому, что в отдельные годы мы набирали в магазины людей, показывавших посредственные, разочаровывающие результаты. В этом смысле опыт ВВВ меня заинтересовал, однако реальных изменений в нашей компании не вызвал. Как это часто бывает, новое знание не было применено на практике.

Еще одним поводом задуматься стала книга Джима Коллинза «От хорошего к великому», которую я прочитал лет пять назад по рекомендации коллеги-предпринимателя. Я стал задаваться вопросами, почему одни компании на моих глазах добились большего, чем другие. Например, «Спортмастер», начав в то же время, что и КАНТ, вырос в более масштабную компанию. А многие мелкие ритейлеры за тот же период успели разориться и исчезнуть. Анализируя истории известных мне компаний, я пришел к пониманию, что судьба каждой из них зависела от людей. Успешными стали те, в которых были сильные собственники либо наемные топ-менеджеры. Стало ясно, что потенциал КАНТа был ограничен уровнем способностей владельцев бизнеса. Их трепетное отношение к своему детищу проявлялось в стремлении лично контролировать каждый аспект деятельности. Как следствие, применялся принцип “хочешь сделать хорошо — сделай сам”. При таком подходе собственники обычно не берут в команду людей сильнее себя, и, сами того не желая, сдерживают развитие компании — им просто негде приобрести навыки, необходимые для перехода на следующую ступень сложности бизнеса.

Четыре года назад в нашей компании появился новый партнер — Алексей Головизнин, который поддержал меня в решении брать сильных людей. Вместе мы убедили остальных акционеров. Начались изменения, которые затронули поначалу несколько отделов. Не могу сказать, что все было гладко. Процесс сопровождался уходом некоторых старых сотрудников, которых нам было жаль терять. Но в компании появились управленцы, которые по уровню компетенций превосходили собственников. Мы научились нанимать таких людей, а значит, преодолели свою ограниченность.

Сейчас, став управляющим партнером, я развиваю этот подход уже в масштабах всей организации. Моя цель — добиться, чтобы каждый менеджер переосмыслил свою основную функцию. Проведите эксперимент в своей компании: спросите у управляющих, что является самым важным в работе менеджера. Я задаю этот вопрос регулярно и убеждаюсь, что ответ «подбор персонала» — не самый популярный. Чаще говорят про управление командой, построение бизнес-процессов. И даже те менеджеры, которые говорят о том, как им важно искать талантливых сотрудников, далеко не всегда подкрепляют слова делами. Как часто мы видим руководителя подразделения, который честно признается: «А ведь я за целый год привлек в команду только одного сильного специалиста, поэтому в моем отделе такой застой. Чтобы вылезти из болота, мне надо сейчас отложить все другие дела и найти еще хотя бы трех таких»?

Это правило сформулировано в книге Эрика Шмидта и Джонатана Розенберга «Как работает Google»: «Если бы вы спросили спортивных тренеров, что является наиважнейшей частью их работы, их ответ был бы следующим: завербовать и обменять лучших игроков, которых только можно найти. Умные тренеры знают, что никакие тактики не смогут заменить талантливых людей».

Одним из элементов внедрения такого мышления в КАНТе стал запуск программы «стажер-директор». Моя задача — набрать 20 талантливых продавцов, у каждого из которых есть потенциал дорасти до директора. Мы делаем ставку на студентов и не требуем, чтобы у кандидата был опыт продаж. Зато важен предпринимательский дух, желание продавать и способность контактировать с клиентом. Участникам программы мы сразу показываем, как пройти все ступеньки карьерной лестницы, готовим их к этому. Сперва новичок 1-1,5 месяца занимает позицию стажера, потом становится продавцом, дорастает до эксперта, у него появляются наставники из совета директоров, его курируют люди из офиса, он проходит обучение по ряду дисциплин — продажи, финансы, маркетинг, IT. У него есть возможность изучать, как работает компания. Затем участник защищает проект — ему предстоит инициировать и реализовать какие-либо изменения в магазине, что-то оптимизировать или улучшить. В случае успешной защиты он может занять должность администратора магазина, либо мы предложим ему достойную позицию в отделе маркетинга, закупок, или другом подразделении бэк-офиса.

Требования к кандидатам на эту программу включают хорошее базовое образование, высокий IQ, развитый эмоциональный интеллект. Если из 20 человек, которых мы наберем (набор еще не закончен), примерно треть дорастет до уровня директоров, я буду считать, что цель программы достигнута. Но я уверен, что пользу компании принесет каждый. Дело в том, что интеллектуал обычно показывает лучший результат в продажах, чем среднестатистический продавец. Продавца с высоким IQ труднее найти, в него приходится больше инвестировать, но очень быстро — буквально в течение первого месяца — мы видим отличные результаты в продажах и улучшение атмосферы в коллективе. Пример нескольких человек, которых мы успели привлечь на программу, убеждает меня в эффективности подобных проектов.

О лидерских качествах руководителя можно судить по количеству сотрудников, которые с его помощью поднялись до его же уровня, либо смогли превзойти своего наставника. Тут я хотел бы вспомнить директора нашего самарского филиала Владимира Минского. Лет десять назад, когда я только познакомился с ним, он обозначил проблему: в его команде были сильные люди, которые хотели расти, но в Самаре их карьерные возможности были ограничены. Я предложил ему переводить таких людей в Москву, объяснив, что у нас есть возможность развивать их дальше. Тогда это казалось ему нереалистичным, но с того времени 7 человек, выросших под его руководством, переехали из Самары и продолжили строить карьеру в московском офисе. В их числе — Ольга Коновалова, которая участвовала в запуске магазина КАНТ в Сочи, а позднее была переведена на должность главы питерского филиала. Под ее руководством это подразделение показывает стремительный рост на фоне падения рынка. На мой взгляд, Ольга сейчас стала более сильным руководителем филиала, чем Володя, который нашел ее и создал ей условия для роста.

5 правил подбора кандидатов от Антона Виноградова

1. Оцените, насколько личные ценности кандидата соответствуют корпоративным ценностям вашей компании.
2. Если ценности совпадают, составьте профиль кандидата. Для этого есть различные методики, я использую типологию PCM, в которой выделяются «деятели» (любят принимать вызовы, нацелены на результат, мотивируются бонусами), «логики» (имеют аналитический склад ума, способны выстраивать системы и структуры, мотивируется хорошо выполненной работой, признанием) и другие типы людей.
3. Занимайтесь поиском кандидатов как сверху вниз (оцените, кто из топов перестал соответствовать занимаемой должности), так и снизу вверх (аналог нашей программы «стажер-директор», описанной в статье).
4. Рассматривайте много кандидатов сразу, это позволит быстро заметить будущих «звезд» на фоне других претендентов и оценить способности групповой работы.
5. Пользуйтесь тем, что сильные сотрудники способны притягивать себе подобных. Не реже, чем раз в полгода спрашивайте у каждого из своих сильных специалистов, кого они могли бы позвать в компанию. Донесите до ключевых сотрудников, что подбор кадров входит в их служебные обязанности.