- Свой Бизнес - https://mybiz.ru -

Кайдзен-на-Волге

knv_open

 

Группа компаний «Автокомпонент» появилась на свет благодаря кризису 1998 года, когда Горьковский автомобильный завод, сокращая издержки, стал выводить из своей структуры различные производства. Почти десять лет компания производила компоненты для автомобилей завода, но кризис 2008 года заставил резко изменить стратегию развития и организацию производства. «Автокомпонент» занялся диверсификацией бизнеса и пригласил на предприятие японцев из Toyota, которые помогли внедрить знаменитую Toyota Production System (TPS). Спустя три года компания, которая стала жить по принципу кайдзен, первой в России получила бронзовую медаль за внедрение TPS — и занялась формированием нового для России рынка, наладив производство инновационных газовых баллонов.

Таксисты Нижнего Новгорода с ностальгией вспоминают времена, когда редкие американские туристы, не разобравшись, что к чему, отказывались платить за поездку по городу 400 рублей и платили 100 долларов. Прохожие, показывая дорогу, предлагают ориентироваться по «высокому девятиэтажному дому». Недавно на другой стороне Оки, где расположена историческая часть города, наконец-то открылась новая станция метро «Горьковская», и местные жители до сих пор бьют себя по лбу рукой после долгих и путаных объяснений, как перебраться с одного берега на другой: «Совсем забыл, там же метро теперь!» С набережной возле Кремля открывается великолепный вид на стрелку — место, где Ока впадает в Волгу. Этот вид сам по себе — одна из главных туристических достопримечательностей города.

В этом смысле новая часть города серьезно уступает старой. Впрочем, есть и там не менее величественное место, особенно для любителей ностальгировать. Дорога к офису ГК «Автокомпонент» пролегает вдоль километров бетонного забора, за которым видны потрепанные временем, кризисами и безденежьем корпуса гигантского Горьковского автомобильного завода, в прошлом году отметившего семидесятилетие. ГАЗ — прекрасная иллюстрация к истории страны, некогда по-своему великой, но постепенно пришедшей в упадок, почти развалившейся, а теперь постепенно вроде бы восстанавливающейся.

Как и любое крупное советское предприятие, ГАЗ был вертикально интегрированным и вместо того, чтобы, к примеру, отдавать на аутсорсинг производство комплектующих, предпочитал тратить на них собственные деньги. Другими словами, ГАЗ был громоздкой неэффективной структурой. Кризис 1998 года все изменил. Было принято решение о выведении из структуры ГАЗа различных производств. В 1999 году началось строительство первого завода ГК «Автокомпонент» прямо под боком ГАЗа, а в 2001 году на нем начался выпуск первой продукции: на оборудовании, взятом в аренду у Горьковского завода, выпускались зеркала заднего вида для автомобиля ГАЗ 3110. Компания спокойно развивалась, чему способствовали «тепличные» условия: почти 100% продукции компании покупал ГАЗ. Это позволяло акционерам компании не думать о сбыте, постепенно модернизировать технологии производства и расширять ассортиментную линейку, которая сейчас насчитывает уже 1500 наименований. К тому же в 2005 году партнером «Автокомпонента» стал «АвтоВАЗ» — правда, его доля в производстве до недавнего времени составляла всего 3-4%. Но начавшийся в 2008 году кризис — как и прежний кризис десятью годами ранее — дал компании импульс к развитию в новом направлении.

knv3

 

В 2008 году компания заключила контракт с Toyota, которая должна была помочь внедрить знаменитую производственную систему японского концерна — Toyota Production System (TPS). Теперь на заводе есть собственный «Кайдзен Офис», а все процессы выстроены по принципу бережливого производства. «Любой производственный процесс состоит из двух элементов: основное время, которое используется на добавочную стоимость, то есть на изготовление изделия, и вспомогательное время, которое добавочной стоимости не имеет. Система Toyota позволяет сократить вспомогательное время и увеличить производительность», — на всякий случай объясняет Виктор Масленников, генеральный директор компании «Автокомпонент». В результате внедрения системы на производстве удалось серьезно снизить процент бракованной продукции. Так, на участке сборки брак был снижен на 50%, на участке литья — на 40%, на участке окраски — на 25%. Общая эффективность оборудования повысилась на 20%, а эффективность использования персонала — на 25%. «Самым сложным было, конечно, поменять менталитет сотрудников, — вспоминает Масленников. — Ведь это совершенно другая культура производства, другая дисциплина, другая инициативность сотрудников. Все это требовало большой работы и от менеджмента, и от обычного персонала».

В TPS предусмотрены кружки качества, когда внутри бригады обсуждаются коллективно все проблемы и каждый сотрудник предлагает решение вопроса. Сейчас таких кружков качества на предприятии 43, куда входит 100% персонала. Кроме того, каждый сотрудник может сделать предложение по улучшению производства. За любое предложение, независимо от его успеха, получают материальное вознаграждение, пусть и небольшое — 50 руб. Таких предложений было уже больше 4 тыс. Если предложение принимается, то сотруднику выплачиваются бонусы.

На предприятии принципиально не сокращают персонал. Так, в конце 2012 года компания приступила к модернизации покрасочного участка и, в частности, закупила четырех роботов французской фирмы Samos, которые позволят повысить эффективность процесса окраски в 2,5 раза. Сотрудников, которые раньше работали на покрасочном участке, отправили на переобучение, и теперь они будут заняты в других отделах производства.

«За качественное и своевременное выполнение плана бригады получают бонусы — но не деньги, а баллы. Эти баллы сотрудники потом могут обменять на что-нибудь материальное. Например, у нас несколько бригад ездили на две недели в санаторий. Или люди идут вместе в походы. Заодно получается такой тимбилдинг», — радуется Масленников.

В результате ГК «Автокомпонент» стала первой в России компанией, которая получила бронзовую медаль от японской международной ассоциации по аттестации TPS. Бронзовая медаль позволяет стать официальным поставщиком Toyota. Но этой возможностью в «Автокомпоненте» пока не воспользовались: в России Toyota организовала производство в Санкт-Петербургском регионе, это слишком далеко от Нижнего Новгорода с точки зрения логистики. Серебряные и золотые медали получают только поставщики.

На нижегородском заводе «Автокомпонента» есть собственный «Кайдзен Офис»

На нижегородском заводе «Автокомпонента» есть собственный «Кайдзен Офис»

Сейчас компания уже сама помогает внедрять TPS другим предприятиям. В середине прошлого года «Автокомпонент» заключил несколько контрактов с компаниями из Набережных Челнов и Нижнего Новгорода. Все — из области машиностроения. Например, знаменитый нижегородский цепной завод «Красный якорь», основанный еще в конце позапрошлого века. «Вокруг много предприятий, на которых внедрение TPS позволит значительно поднять их эффективность, так что можно смело открывать консультационный бизнес и зарабатывать на этом. Консультационных компаний много, но у них больше теоретических знаний, а мы обладаем и теоретическими, и практическими знаниями», — рассуждает Масленников.

«Компания может развиваться только тогда, когда у менеджмента есть понимание, куда идти, — продолжает он. — Раньше горизонт планирования компании ограничивался одним годом. Но не может жить компания, не видя будущего. Среднесрочное и долгосрочное планирование позволяет видеть горизонт дальше, планировать ресурсы, вести подготовительные работы в текущем периоде, что позволит более эффективно работать в следующем году. Кроме того, важно, чтобы каждый сотрудник видел себя в этом самом будущем компании. Поэтому мы нарисовали пятилетний горизонт, определили ключевые показатели. Это упрощает управление, позволяет давать менеджменту объективную оценку, а не субъективную. Выполнил задачу — молодец, нет — плохо. Идет работа по отклонениям от ключевых показателей, а не сиюминутный контроль. Руководитель может быть уверен, что его не будут отвлекать по пустякам».

Концепция пока-ёке («защита от ошибки») сводит к минимуму вероятность ошибочных действий сотрудников, участвующих  в производственном процессе

Концепция пока-ёке («защита от ошибки») сводит к минимуму вероятность ошибочных действий сотрудников, участвующих в производственном процессе

У внедрения передовой системы производства оказалась и оборотная сторона медали, уже привычная для России. Поскольку при такой системе вырастает интенсивность труда, новые сотрудники, которые работают на предприятии меньше года, не выдерживают и уходят. «Их все устраивает — зарплата, условия труда, но не интенсивность. Те, кто работает несколько лет в компании, уже привыкли. А среди новичков большая текучка — в России не привыкли много работать», — разводит руками Масленников. Всероссийская кадровая проблема не обошла стороной и ГК «Автокомпонент». «Вузы специалистов не готовят. У нас есть собственная система обучения, мы получили лицензию, но этого все равно недостаточно. А с улицы сейчас уже никого не возьмешь — нет специалистов», — объясняет Масленников. Тем не менее компания продолжает развиваться, открывать новые площадки и старается как-то находить квалифицированный персонал. Ведь кайдзен подразумевает непрерывное совершенствование.

Совершенствование выразилось, во-первых, в диверсификации производства автокомпонентов. «Автомобильная промышленность — самая важная часть экономики. Эта «рабочая лошадка» восстанавливала после Второй мировой войны экономики ведущих европейских стран, — говорит Виктор Масленников. — Массовый продукт, рабочие места, высокие технологии, сопутствующие производства. Российский автопром сейчас находится в упадке. Чтобы его восстановить, потребуются большие усилия государства и бизнеса. Страна сидит на нефтегазовой игле, машиностроение разрушено. Есть ниши, которые можно и нужно заполнять, но некому. Создаются сборочные предприятия ведущих мировых брэндов, но при этом мы теряем компетенции интеллектуального характера. Нет конструкторов, инжиниринговых центров. Получается, что нас используют как рабочую силу и держат на коротком поводке. Если иностранная компания решит прекратить передачу, например, конструкторской документации на новые автомобили, то у нас будут заводы, мощности — и тысячи безработных. Потому что самостоятельно создать собственный автомобиль мы уже не можем».

В «Автокомпоненте» специально выбрали нишу, которую иностранным компаниям занимать невыгодно: пластмасса слишком невыгодный продукт с точки зрения логистики, поскольку приходится возить много «воздуха», а это серьезно сказывается на конечной цене. Поэтому иностранные автопроизводители, выходящие на российский рынок, требуют от глобальных партнеров организовывать местное производство комплектующих. Те, в свою очередь, ищут местных партнеров, продают им лицензии, по которым и осуществляется сборка компонентов для автомобилей. Такое положение позволяет чувствовать себя более или менее устойчиво.

Кроме производства автомобильных интерьеров в «Автокомпоненте» рассчитывают выйти на рынки интерьеров для самолетов, железнодорожных вагонов и пассажирских судов

Кроме производства автомобильных интерьеров в «Автокомпоненте» рассчитывают выйти на рынки интерьеров для самолетов, железнодорожных вагонов и пассажирских судов

Однако 2008 год показал всю уязвимость бизнес-модели, нацеленной на обеспечение комплектующими одного-двух автопроизводителей. «Во время кризиса объемы продаж коммерческих автомобилей упали в 2-2,5 раза, — рассказывает Масленников. — Поэтому было принято решение диверсифицировать бизнес по двум основным направлениям». Во-первых, в компании начали сокращать долю ГАЗа в сбыте продукции за счет увеличения объемов производства для других сборочных предприятий. В 2012 году доля ГАЗа снизилась до 70%, в этом году планируется сократить ее до 40%, прежде всего — за счет нового завода «Автопласткомпонент» в Тольятти, открытого в прошлом году. В завод было инвестировано

400 млн. рублей, а в ближайшее время планируется вложить еще 500 млн. руб. Новое предприятие позволит снизить издержки логистики — теперь компоненты в Тольятти не нужно везти из Нижнего Новгорода. На «Автопласткомпоненте» производятся комплектующие для ВАЗ, GM, Nissan, Renault, и если в прошлом году было выпущено и продано продукции на 350 млн. рублей, то в этом планируется довести объемы продаж до 2 млрд. рублей. Компания рассчитывает довести объем продаж компонентов до 10-12 млрд. рублей, то есть занять 20-25% российского рынка интерьеров и экстерьеров из пластика. Динамика развития ГК «Автокомпонент» такова, что она скоро достигнет прогнозируемой доли рынка: за 2010 год объем продаж составил чуть больше 3 млрд. рублей, в 2011-м — 4 млрд. рублей, в 2012-м — 5 млрд. рублей, а в 2013-м компания намерена реализовать продукции уже на 6,5 млрд. руб.

Еще один шаг в сторону диверсификации бизнеса и обретения независимости от зарубежных компаний, имеющих собственную компетенцию в разработке новых продуктов, — создание инжинирингового центра. С помощью него в компании надеются выйти на смежные рынки: изготавливать интерьеры для авиации, судостроения, железнодорожных вагонов. А недавно в компании начали производить трубы для отопления и водоснабжения. Правда, цена оказалась слишком высокой — у тех же китайцев она ниже на 20%. Поэтому сейчас в «Автокомпоненте» думают, как снизить стоимость труб без потери качества. Трубы компании нужны, чтобы выйти еще на один рынок: производство комплектующих для инженерных систем. «Сейчас мы производим один продукт, а в сегменте рынка инженерных систем их 10 тыс. Мы выберем из этого списка 100-200, которые сами сможем производить, остальное будем докупать и предлагать клиентам готовые инженерные системы», — объясняет Масленников. В течение 10 лет в это направление будет вложено 4 млрд. руб.

Производство зеркал заднего вида по-прежнему является одним из основных на заводах ГК «Автокомпонент»

Производство зеркал заднего вида по-прежнему является одним из основных на заводах ГК «Автокомпонент»

Однако главный «вызов» компания нашла за пределами автопрома: в «Автокомпоненте» решили заняться производством полимерных изделий неавтомобильного направления. «Если развивать эту компетенцию, то можно стать лидером не только в России, но и в мире», — уверен Виктор Масленников. К 2020 году в компании рассчитывают довести долю таких изделий в общем объеме производства до 70%. «Простой пример: у нас в стране уже полвека бытовые газовые баллоны делают из металла, тогда как во всем мире давно производят металлокомпозитные баллоны. Полимеры легче металла, прочнее, не подвержены коррозии. Металлический баллон — это бомба, которая при нагреве взрывается. В баллонах из полимеров газ просто выгорает», — объясняет некоторые преимущества новой продукции Масленников. Бытовые газовые баллоны нового поколения из полимеров — новинка, производством которой компания займется уже в этом году. Для этих целей в Нижнем Новгороде было создано СП «Ругазко» с норвежской компанией Hexagon Composites ASA — мировым лидером по производству баллонов и систем транспортировки и хранения газа. 51% СП принадлежит российской компании, 49% — норвежской. На сегодняшний день в проект инвестировано порядка 6 млн. евро. Но реализация проекта в полном объеме предполагает инвестиции в размере 150 млн. евро.

Ввод в эксплуатацию четырех роботов, созданных компанией Eisenmann,  позволит в 2,5 раза увеличить производительность покрасочного цеха

Ввод в эксплуатацию четырех роботов, созданных компанией Eisenmann, позволит в 2,5 раза увеличить производительность покрасочного цеха

Бытовыми баллонами низкого давления производство не ограничится. СП будет также производить баллоны высокого давления — таких в России еще нет. «Баллоны высокого давления делают из карбона. Технология пришла из ракетостроения и авиастроения, где требуются легкие высокопрочные материалы, — объясняет Масленников. — Этими баллонами можно оснащать транспорт всех категорий — от легковушек до грузовиков. Они легче, прочнее, безопаснее, в них можно закачать больше газа». В баллонах низкого давления используется сжиженный газ пропан-бутан. В баллоны высокого давления, из карбона, под давлением 250 атмосфер закачивается природный газ, метан. Калорийность такого газа выше, чем у сжиженного, а стоит он дешевле. Поэтому, несмотря на то что карбоновые баллоны стоят дороже, в них можно закачать больше дешевого и высококалорийного газа.

Наконец, третье направление, которое планируется развивать на новом производстве, — системы хранения и транспортировки газа. Таких систем в России сегодня тоже нет. «Новые системы позволяют закачать большой объем газа и мобильно привезти его, допустим, в поселок и газифицировать. Сейчас в России либо прокладывается труба, что требует больших средств, либо вообще не газифицируется какой-то район. Мобильная система позволяет газифицировать объекты, которые раньше было либо очень сложно, либо невозможно. Это совершенно новый подход», — радуется Масленников. Неудивительно, что этим проектом заинтересовались на государственном уровне. «Газпрому», которому все труднее наращивать объемы экспорта газа, необходимо расширять внутренний рынок.

Большую часть сборочных линий в «Автокомпоненте» разработали самостоятельно

Большую часть сборочных линий в «Автокомпоненте» разработали самостоятельно

В ГК «Автокомпонент» подготовили соответствующее предложение для Агентства cтратегических инициатив (АСИ), созданного Правительством России, и на Красноярском экономическом форуме-2012 проект был поддержан Владимиром Путиным. Впрочем, кроме моральной поддержки, со стороны государства пока больше ничего нет, но, по словам Масленникова, на данном этапе этого более чем достаточно. «АСИ помогает преодолевать административные барьеры. Например, сейчас уже идет работа над изменением стандарта бытовых газовых баллонов, который ужесточает требование по безопасности. Если мы сможем сделать все правильно и сможем ввести новый стандарт, то это будет означать замену всех старых баллонов на новые», — рассказывает он.

В России не ведется учет газовых бытовых баллонов, но, по оценке компании, их в стране от 60 до 120 млн. Для замены всех баллонов требуется произвести продукции на 120-240 млрд. руб.

Сейчас мощности СП позволяют выпускать 200 тыс. таких баллонов в год, производство начнется уже в первом квартале 2013 года, однако, если все пойдет по плану, на СП планируется создать мощности по производству от 2 до 5 млн. баллонов в год. Производство систем хранения и транспортировки баллонов высокого давления планируется начать в 2013 году, а непосредственно самих баллонов — в 2014 году. До этого баллоны высокого давления в компании будут закупать за границей.

«Найти свободную нишу сегодня сложно. Можно выйти на конкурентный рынок и начать толкаться локтями, стать «одним из». Но инструментов для того, чтобы толкаться, не так много, — рассуждает Виктор Масленников. — Если рынок растущий, то, возможно, остаться на рынке получится. Насыщенный рынок предъявляет другие требования — нужно найти то, что тебя будет отличать ото всех на этом рынке. Это самое сложное. Должна быть фишка. Мы всегда стремились использовать передовые технологии в производстве. Это позволяло нам работать с зарубежными заказчиками. У каждого заказчика свои требования, под каждого нужно выстраивать свою систему работы. Это заставляло нас работать совершенно в другом режиме, чем наши конкуренты. Мы старались соответствовать высокой планке. И у нас это получалось. Поэтому зарубежные компании и сейчас приходят именно к нам. А теперь мы начнем выпускать инновационный продукт, который в России до нас никто не выпускал».

На столе у Виктора Масленникова стоит фотография, которую он сделал в Крыму. Небольшой ручей. На берегу — огромный валун, напополам рассеченный тонким стволом дерева, проросшего сквозь камень. «Если есть цель в жизни, то ее можно достигнуть, несмотря ни на какие трудности», — уверен Виктор Масленников. Это личное кредо он старается привить всей компании.

 


!foto_viz_knv

Виктор Масленников

В 1973 году окончил механико-математический факультет Днепропетровского государственного университета по специальности «инженер-механик». В 1973-1998 гг. работал в структурах ОАО «КамАЗ» на разных должностях: от инженера-конструктора до заместителя генерального директора. С 1999-го по 2007 год работал в компаниях «Сибирский алюминий» и «Базэл». С 2011 года по настоящее время — генеральный директор ЗАО «Управляющая компания Автокомпонент».


 


Группа компаний «Автокомпонент»

Основана в 1999 году. До 2008 года специализировалась на производстве компонентов автомобилей ГАЗ и ВАЗ. С 2008 года является поставщиком иностранных брэндов, включая Renault, Volkswagen и Fiat. В 2011 году в рамках группы было создано совместное предприятие с участием норвежской компании Hexagon, которое первым в России стало производить полимерно-композитные газовые баллоны. Также развивает производство интерьеров для авиации, судостроения и железнодорожных вагонов, комплектующих для инженерных систем. Планируемый оборот группы в 2013 году — 6,5 млрд рублей.


 

Текст: Алескей Упатов
Фото: «Автокомпонент»