- Свой Бизнес - https://mybiz.ru -

Как производитель солнечных батарей оказался у края пропасти, но сумел выжить и двигаться дальше

EthoSolar

Взглянув в лицо суровой правде, команда быстрорастущей компании смогла предвосхитить проблемы и резко сменить стратегию

EthoSolar, стремительно растущая компания по разработке солнечных батарей для коммерческого и жилого использования, оказалась в щекотливом положении. Располагая офисом в Вустере, штат Массачусетс, и еще тремя в Канаде, компания сохранила внешнюю группу для заключения некоторых сделок. Эта группа обратилась к EthoSolar с просьбой изменить способ продвижения товаров компании на рынке.

«Изменения маркетинговой стратегии сделали наш товар более привлекательным для покупателей, но они шли вразрез с нашими фундаментальными ценностями — честностью в отношении клиентов, — говорит Итан ДеСота, старший руководитель отдела маркетинга, который входил в команду, стоявшую у истоков компании в 2009 году. EthoSolar отказалась от этого предложения.

Готовность «взглянуть в лицо суровой правде» (цитируя Джима Коллинза) в ситуации, подобной этой, стала отличительным признаком компании, рост доходов которой в 2015 финансовом году достиг $20 млн.

Эта особенность отразилась и в прошлогоднем сотрудничестве компании с Лесом Рубеновичем, базирующимся в Торонто сертифицированным коучем Gazelles. Работа EthoSolar с Рубеновичем началась в период быстрого роста компании. Фирма увеличилась в размерах вдвое, от 19 сотрудников в 2013 году до 50 в 2014 году. По словам Итана ДеСота, «как оказалось, на этом уровне идет совсем другая игра».

Используя систему Scaling Up для управления ростом компании, Рубенович помог EthoSolar создать в команде тот уровень доверия, который был необходим, чтобы проводить откровенные дискуссии и не мешать конструктивным проявлениям боевого духа, как на собраниях, так и в компании в целом. Это, в свою очередь, позволило EthoSolar раньше заметить надвигающиеся проблемы и сменить стратегию.

Регулярные собрания

Важным первым шагом в ходе обучения сотрудников было показать, как сформировать ритм регулярных собраний и внедрить в рабочее расписание ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые совещания. Необходимо было помочь компании воплотить свои цели и приоритеты в повседневную рабочую деятельность, понятную всем и каждому. Именно для этого были нужны собрания. По словам Леса Рубеновича, «это было место, где все могли поговорить друг с другом о возможностях, и все предложения рассматривались. Раньше все это происходило, как правило, в режиме ответной реакции».

Конструктивные дебаты

Для того, чтобы идея с обсуждениями заработала, руководству пришлось немного «подлатать» культуру компании. «В нашей организации была принята вежливость, — признает Итан ДеСота, — но иногда вежливость становится чрезмерной и мешает высказывать свое мнение».

По мнению Леса Рубеновича, «в компании существовала тенденция неправильно понимать взаимное уважение – как невозможность оспаривать чужое мнение. Но уважение как раз подразумевает возможность свободно делиться мнениями для общего роста и развития».

По мере того, как это понимание становилось все ближе руководству и сотрудникам компании, проводить откровенные дискуссии становилось все легче. Как говорит Лес Рубенович, «мы вышли на уровень очень четкой видимости – «Давайте взглянем в лицо суровой правде». Со временем, все стали чувствовать себя при этом все более комфортно».

Ясное понимание фундаментальных ценностей компании – честность, ответственность, оптимизм, доброта и целеустремленность – сделало перемены менее болезненными. Команде легче было оценивать наиболее важные стратегические шаги, проверяя их на соответствие фундаментальным ценностям.

Переориентация на новые рынки сбыта

В последние месяцы проведенная работа принесла свои плоды, когда компания, по выражению Итана ДеСота, оказалась «на краю обрыва». EthoSolar добивалась участия в проекте, который мог бы принести компании дополнительные $60 млн дохода, заполняя тонны бумаг, необходимых для заявки. Тогда и возник вопрос, продолжится ли в действительности выделение государственных субсидий на поддержку проекта, или они будут отложены на два года.

«Как гром с ясного неба, мы оказываемся в ситуации, где перед нами маячит брешь в доходах в размере $60 млн»,- вспоминает Итан ДеСота.

Обученное Лесом Рабеновичем прямолинейному общению, руководство компании разработало новую стратегию, для того чтобы в будущем обезопасить себя от подобных скачков вверх-вниз. «Для нас как будильник прозвенел, — говорит Итан ДеСота, — на нашем последнем собрании по планированию мы подняли вопрос, является ли EthoSolar коммерческой компанией или государственным подрядчиком. И все наше планирование строилось вокруг идеи: как нам рассчитать и выйти из сектора производителей солнечных батарей, зависимого от государственных субсидий?»

Способность руководства компании быстро принять ответные меры зарядило всю команду на работу. «Мы сейчас движемся сразу в нескольких направлениях, в те сферы, где рынок действует по обычным законам, подальше от необходимости ждать государственного заказа, который создаст для нас рынок сбыта, — говорит Итан ДеСота, — в долгосрочной перспективе это пойдет нам во благо. Но сквозь некоторые потолки придется пробиваться, без этого невозможно развития компании».

На несколько ключевых постов в компании недавно пришли новые сотрудники, что было необходимо для перехода компании на новые рынки. Итан ДеСота верит, что это принесет «фантастические результаты».

По убеждению Итана ДеСота, руководители компаний, никогда ранее не работавшие с коучем Gazelles, не будут обладать навыками, необходимыми для быстрой смены стратегии. «Именно в этом состоит основная важность коучинга», — говорит Итан ДеСота. И фактором, который, по мнению Леса Рабеновича, служит хорошим предзнаменованием, является способность руководителей высшего и среднего звена, прошедших у него обучение, быстро применять на практике систему Scaling Up. «Они сильно выделяются своей открытостью, восприимчивостью и готовностью учиться, расти и развиваться», — отмечает Лес Рабенович.