- Свой Бизнес - https://mybiz.ru -

Масштабируем организационную структуру

!foto_kol_harnish2

Верн Харниш

Основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MIT), основатель и CEO компании Gazelles Inc.
vharnish@gazelles.com


 

Помните дни, когда все сотрудники вашего стартапа теснились в одной комнате, как сельди в бочке? Теперь у вас может быть 150 (или 1500) человек, и вам все сложнее понять, как разделить их на команды и четко определить ответственность. Решая эту проблему, CEO могут взглянуть на то, как природа устроила человеческий организм. Он состоит из миллиардов клеток, а не из нескольких специализированных, и на то есть причина: клетка может дорасти только до определенного размера, оставаясь здоровой. После того как она доходит до этой стадии, внешней мембране перестает хватать площади, чтобы пропускать внутрь питательные вещества и выводить отходы. Чтобы выжить, клетка должна делиться. Это правило справедливо и для бизнеса. Но точно так же, как ни одна клетка не может быть слишком удалена от системы кровоснабжения, так ни одна команда не может быть слишком удалена от рыночной деятельности.

Первое естественное разделение организации — по функциональным областям. В небольшой компании схема функциональной ответственности помещается на одной странице. Но когда у вас более 50 сотрудников, вам необходимо начать формировать команды вокруг продуктовых групп, сегментов отрасли и географических регионов — это называется матричной организацией. В матрице функциональные группы идут по вертикали, а бизнес-единицы — по горизонтали. Поводом для создания этих новых бизнес-единиц обычно является недовольство клиентов: они не знают, к кому обратиться за помощью, и даже когда наконец находят ответственного, то не могут добиться от него внятного ответа. Порой их бесит необходимость общаться с множеством подразделений. Если зоны ответственности четко не определены, снижается производительность. Вы потратите кучу времени, пытаясь решить, как поступить с различными бизнес-единицами и общими функциями — централизовать их или децентрализовать.

Чтобы провести эти структурные преобразования, вам придется изменить систему руководства. Функциональные менеджеры — такие как директора по маркетингу или IT, — которые управляли бизнесом, должны стать в большей степени наставниками или советниками руководителей бизнес-единиц. А руководители бизнес-единиц должны будут управлять своими подразделениями как CEO в миниатюре.

Этот переход является самым сложным для традиционных функциональных руководителей — особенно для тех, кто работает в организации с самого начала. Вместо того чтобы командовать, им придется «продавать» свои идеи команде. Им также придется проводить больше времени вне организаций, собирая лучшие практики и затем доводя их до сведения руководителей бизнес-единиц. А самое главное — им нужно будет завоевывать уважение руководителей бизнес-единиц своими знаниями, а не положением. В этом случае, к примеру, если они предложат распространенную IT-систему, это будет легкой продажей, а не борьбой со скептическими руководителями бизнес-единиц.

В процессе такого перехода часто оказывается, что лучше перебросить некоторых из функциональных менеджеров на руководство бизнес-единицами — например, поручить им возглавить экспансию на новый рынок или отвечать за запуск новой линейки продуктов, — то есть предложить им место, где они смогут сохранить операционный контроль. Вам совершенно ни к чему, чтобы ваши руководители бизнес-единиц были безвольными соглашателями, которые ходят на задних лапках перед функциональными руководителями.

После того как вы организуете эти группы, нужно определить, к какой из групп относятся ваши сотрудники. Если вы сами четко не знаете этого, то и ваши сотрудники не будут знать. Ключевой принцип здесь — определить, кто принимает решение о прибавке к зарплате сотрудника или его повышении в должности. Будет ошибкой оставлять решение этих вопросов на усмотрение функциональных руководителей. Например, Том обеспечивает маркетинговую поддержку нескольких продуктовых линеек. Функциональный руководитель по маркетингу должен видеть свою роль как тренера/наставника Тома, при этом четко давая понять, что его результаты основываются на обратной связи от руководителей бизнес-единиц, которым он оказывает услуги, а не на том, что думает руководитель по маркетингу. Таким образом, Том в первую очередь будет реагировать на запросы бизнес-единиц.

Создав организационную структуру, вы очень скоро узнаете, правильно ли вы ее определили. Клиенты будут довольны, и каждый в вашей команде будет четко знать свою роль в обслуживании клиентов. Когда вы заметите тенденцию к негативной обратной связи от клиентов или внутренние сигналы, свидетельствующие о том, что ваши «клетки» нездоровы, это будет означать, что вам опять пора пересмотреть организационную структуру. Помните, что ваша компания — живой организм, который должен выживать в постоянно меняющейся среде. Чтобы процветать, этот организм должен уметь приспосабливаться к переменам.

Перевод: Ирина Сергеева