Чтобы заняться повышением производительности труда на предприятии, мало желания собственника или руководителя. Требуется и «согласие» коллектива на грядущие перемены, к которым он, как правило, не стремится.
Несколько лет назад частный итальянский инвестор вложился в завод по производству черепицы во Владимирской области. Он решил построить непосредственно на одном из перспективных рынков сбыта аналог своего прибыльного завода в Италии. На производствах идентично все: современное оборудование, автоматизированные линии, применяемое сырье. Только работники в одном случае — итальянцы, а в другом — россияне. Через какое-то время иностранец, бывая в России наездами, заметил, что завод на Владимирщине выпускает в 1,5 раза меньше продукции, чем площадка у него на родине, при том, что здесь занято в 1,5 раза больше сотрудников. Таким образом, производительность труда на нем отставала от итальянского собрата минимум в два раза. Итальянец никак не мог понять причину, ведь условия труда на обоих заводах были созданы одинаковые. Он обратился к консультантам, и те выяснили, что зарубежный владелец даже не подумал искать подходящую для россиян мотивацию. Он всех «посадил» на оклад, как в Италии, и совсем не учитывал национальные особенности местных работников.
Является ли невысокая производительность труда (ПТ) элементом российской национальной культуры? Это вопрос философский. Но он оказывает непосредственное влияние на состояние экономики страны. По среднему показателю ПТ мы отстаем от развитых стран в 3-4 раза. Так, по последним данным международной консалтинговой компании McKinsey, в России ПТ составляет 26% от уровня США. А по отдельным отраслям разница может быть еще существеннее.
«На практике эти цифры означают следующее, — говорит председатель совета директоров компании «Ами-Систем» Владимир Бовыкин. — Средняя зарплата в России около $1 тыс., в США – $4 тыс. Выходит, что одну и ту же работу у нас делают четыре человека и получают за нее в среднем $1 тыс., а в США – один человек за $4 тыс. В связи с этим The Boston Consulting Group отмечает, что сравнялись издержки по персоналу, так как уровень зарплат в России продолжает расти опережающими темпами. С 2000 года доля оплаты труда в себестоимости продукции увеличилась в 16 раз, а производительность труда — лишь в 1,77 раза».
Проблема низкой ПТ комплексная, она связана невысоким уровнем развития предприятий в целом, говорит первый вице-президент «Российского союза инженеров» Иван Андриевский: «Старое, морально и физически устаревшее оборудование не может произвести большое количество продукции и существенно повысить добавленную стоимость, оно требует затрат на содержание, что увеличивает издержки производства. А сотрудники предприятий, работающие на такой технике, получают низкие зарплаты и не видят перспектив в своей работе, в итоге их производительность падает».
Иными словами, российская экономика близка к предельному уровню потенциального производства, а ее рентабельность на данный момент движется к нулю. Если не предпринять срочные меры, то она попросту перестанет генерировать прибыль — просто в силу действия законов рынка. Как сформулировал в своей книге «Выходи из кризиса» известный американский экономист Эдвардс Деминг, «развиваться не обязательно, выживание — дело добровольное». Вынудить собственников в обязательном порядке наращивать эффективность своих компаний невозможно. Зато реально объяснять, считает Бовыкин, что повышение ПТ — вопрос выживания: «Если компании не озаботятся повышением производительности, то они обречены на убытки и последующее банкротство».
На самом деле в России хватает предприятий, особенно крупных, где осознанно внедрялись методики повышения производительности труда. Например, в компании «Карельский окатыш» действует программа «Тотальная оптимизация производства», на рыбинском НПО «Сатурн» и в светотехническом холдинге «БЛ Групп» используют инструменты бережливого производства, а на московской кондитерской фабрике «Большевик» применяется методика Total Productive Maintenance (TPM).
Результаты, правда, неоднозначные. Например, на «Большевике» обращение в 2002 году к системе общего производительного обслуживания оборудования привело к уменьшению простоев на 9%. В компании «Оконный континент», производящей окна и двери по немецкой технологии, при помощи системы бережливых технологий добились отдачи на 1 кв. м площади выше, чем на аналогичных предприятиях в Германии. А вот КамАЗ, в 2005 году также внедривший принципы бережливого производства, продолжает терпеть убытки. Вероятно, на автогиганте либо не смогли адаптировать иностранную систему, либо подошли к ее применению формально.
В то же время на ГАЗе преобразования по системе Toyota возымели эффект, замечает Иван Андриевский: «Были приглашены японские консультанты, которые наблюдали за технологическими процессами, засекали, сколько времени тратится на каждую операцию, анализировали все действия сборщиков, вплоть до работы вхолостую и расположения инструмента на рабочих местах… Затем были даны рекомендации, как оптимизировать работу». Успешный опыт российских коллег в итоге переняли на Заволжском моторном заводе, в результате чего производительность там выросла на 27%.
Средние и малые предприятия обычно более открыты для подобных нововведений: они лучше управляемы, менее инертны. Казалось бы, собственники должны массово применять лучшие практики, чтобы повысить эффективность работы. Ведь крупный бизнес уже апробировал основные зарубежные методики, что позволяет МСБ проанализировать их опыт и увидеть, что лучше работает в России. Но нет, и в среде небольших компаний тема ПТ не слишком популярна. После кризиса 2008-2009 годов все принялись минимизировать издержки и оптимизировать структуру. А затем ситуация в экономике временно наладилась, и интенсивные спасательные действия стали казаться бизнесменам излишеством и паникерством.
«Возможно, национальный менталитет тоже сказывается, но я думаю, причина невнимания предпринимателей к этой теме в другом: в бизнес-среде до сих пор не сформировалось потребности в повышении ПТ, потому что раньше в стране и обществе такая проблема всерьез не ставилась и не решалась», — говорит Дмитрий Пищальников, председатель совета директоров краснокамского завода металлических сеток «Россет».
«Все думают: предприятие как работало, так и работает, что еще от него ожидать? Ну, падает рентабельность, так это внешние условия виноваты: глобальный кризис, конфликт на Украине или снижение курса доллара, — согласен Владимир Бовыкин. — У людей нет понимания, что проблема внутри организации и у них в головах». Пока что бизнесмены не осознали, что прежние времена ушли, когда в условиях неконкурентной экономики можно было оставаться прибыльными и при низкой ПТ. Теперь предприятия способны удержаться на плаву, лишь повысив эффективность труда.
Показательный пример — Глазовская мебельная фабрика. Объемы производства были низкими, мощности часто простаивали. Но с 2007 года по инициативе директора стали вводиться методики научной организации труда. В результате выпуск продукции быстро увеличился, и в кризисный период, когда мебельная отрасль в среднем упала на 30%, фабрика показала рост в 18%. Объем выручки вырос в 3 раза — до 872 млн рублей. «Эффект также в том, что при повышении ПТ снижается себестоимость продукции, — поясняет Бовыкин. — Так что фабрика смогла уменьшить цену на свою мебель эконом-класса при том же хорошем качестве, а в результате повысился спрос».
На лихославльском заводе «Светотехника» по инициативе руководителя к повышению ПТ подошли системно, одновременно занявшись и другими производственными процессами. «Мы осознали, что необходимо минимизировать затраты, улучшать качество продукции и оптимально использовать ресурсы, — объясняет и.о. гендиректора Борис Данилов. — После комплексного обучения сотрудников и глубокой реконструкции сборочного производства, начатой в январе 2014 года, ПТ выросла , ПТ на предприятии уже выросла на 50%. Сейчас стремимся, чтобы к работе по бережливому производству подключились заготовительные цеха, и в итоге весь завод превратится в бережливое предприятие».
Итак, основное условие начала изменений на предприятии — это действия осознавшего проблему собственника или руководителя. Но для успеха преобразований нужны коллективная работа и коллективная ответственность. Повысить уровень ПТ в организации в одиночку не сможет ни один предприниматель. Задача состоит в том, чтобы объяснить персоналу выгоды от повышения ПТ, считает Дмитрий Пищальников. Он ссылается на собственный опыт: «Когда я занялся вопросом повышения производительности труда на предприятии, то сразу столкнулся с колоссальным сопротивлением трудового коллектива. Ведь предстояло сломать какие-то устоявшиеся традиции и обычаи. Сотрудники говорили: да, это важно и нужно, — но никто делать ничего не собирался, было молчаливое сопротивление».
Несмотря на противодействие, Пищальникову удалось «продавить» свою линию. На заводе, где занято 300 человек (четыре года назад было 645), с 2010 года были последовательно внедрены методика рациональных трудовых отношений, 5S, а также системы бюджетирования и планирования. Отдельно велась работа по созданию мотивации. Устаревшее оборудование заменили на современное. В результате таких системных мер уменьшилось количество простоев и поломок, а у людей появилась заинтересованность в работе. «Для производства прежнего объема продукции стало нужно в два раза меньше сотрудников, — говорит Дмитрий Пищальников. — Резко уменьшилось количество брака, по некоторым позициям на 98%. Повысилась дисциплина: если прежде я фиксировал 200-300 опозданий в месяц, то теперь — 4-8. А за прогул мы уволили сотрудника последний раз полтора года назад».
Успеха смогла добиться Светлана Столярчук, владелица ростовской группы компаний «Санта», торгующей дверьми. Она также привлекла к перестройке персонал, когда в 2007 году пригласила консультантов. «Мы не задумывались над вопросами производительности, считали, что наша проблема, как и у многих МСБ, в неверной организации работы, — рассказывает Светлана. — Но прибывший эксперт занялся именно вопросом ПТ и стал разбираться в наших внутренних делах. Была создана новая система оплаты труда, прописаны мотивация, бизнес-процессы, которые помогли бы упорядочить документооборот, и прочее. Одновременно сотрудники обозначили для себя главные задачи, это и оказались те слабые места, которые должна была устранить внедряемая программа». Это были не совсем понятные задачи в работе отделов, поступление распоряжений сразу от нескольких руководителей, размытость должностных обязанностей и подобное. В итоге появилась ясность в том, что на самом деле происходит в компании, а в работе сотрудников возросла эффективность и показатели выработки.
Как видно, в обоих случаях собственники создали на предприятиях такую среду и условия работы, чтобы у персонала, пусть и искусственно, появилась потребность к производительному труду.
Также исключительно важно правильно организовать процесс входа в изменения и придерживаться последовательности действий. Эксперты отмечают, что многие руководители брались за проблему ПТ после семинаров, курсов повышения квалификации и программ МВА, но терпели неудачу. Дело в том, что вопросом повышения ПТ, а фактически перестройкой, переналадкой всего организационного и производственного механизма предприятия нужно заниматься постоянно. Как только усилия ослабевают, обстановка в компании возвращается на «круги своя».
Так произошло с перестраховочной компанией «Москва Ре». Съездив в Японию, тогдашний президент Григорий Фидельман впечатлился местными принципами организации бизнеса и решил частично применить их в «Москва Ре». Он ввел пожизненный наем, в десять раз повысил всем работникам зарплату с условием, что за десять лет они обеспечат рост бизнеса в тысячу раз. Поначалу все шло по плану, но спустя пару лет владельцы сменили стратегию развития. В самой же компании сегодня поясняют, что к ней японский менеджмент уже давно не имеет никакого отношения — это была сиюминутная инициатива исключительно Фидельмана. С его уходом в 2006 году в компании аннулировали и новации, связанные с повышением ПТ.
Будучи очарованным японскими традициями трудовых отношений, руководитель-энтузиаст, вероятно, не задумывался о том, что в его компании отсутствует необходимая для новации организационная культура — и что сотрудники, согласившиеся поиграть по правилам, предложенным руководителем, сразу же о них забудут, когда новая метла начнет мести по-новому.
«Любую технологию необходимо внедрять поэтапно, — заявляет Владимир Бовыкин. — Сначала на предприятии создается организационная культура, затем производится систематизация управления, и уже на это «насаживаются» конкретные методы». При этом важно подобрать правильные решения, отмечает эксперт по вопросам производительности труда питерской компании «Труд-Эксперт» Сергей Смирнов: «До 95% проектов по применению таких методик заканчиваются неудачей. На предприятии должен применяться именно тот инструмент, который ему нужен в данный момент. Если необходимо заняться мотивацией, то бессмысленно улучшать рабочее место при помощи системы кайдзен».
Однако собственник редко способен самостоятельно понять, какая из методик нужна предприятию. «Элементов организации процесса производства и организации труда множество — система 5S, бережливое производство, ISO и другие, но в основе практически всех существующих технологий лежит одна и та же научно-методологическая база, — говорит Сергей Смирнов. — Принципы во всех странах одинаковы, в том числе они были заложены и в советской научной школе, которая была уничтожена в 1930-х годах».
Увидеть суть проблемы и запустить изменения в любой системе реально только извне. Для этого необходимо привлекать специалистов — в России уже сформировалась прослойка консультантов по вопросам организации производства. Конечно, важно не ошибиться в профессиональном уровне этих экспертов, чтобы не потерять время и деньги. Возможность по-быстрому «сбить сливки» привлекает немало конъюнктурщиков.
Один из объективных показателей профессионализма консультанта — количество реализованных проектов. Другой критерий выбора — личный управленческий опыт консультанта. Например, упомянутый в этой статье Григорий Фидельман, покинув страховую отрасль, основал Институт альтернативного менеджмента.
Комментарии экспертов
Дмитрий Пищальников,
председатель совета директоров краснокамского завода металлических сеток «Россет»
Работы по повышению ПТ мы начали с описания всего предприятия. Одновременно замотивировали персонал: не только повысили оплату труда, но также нашли нематериальные способы поощрения. Ведь если люди не гордятся тем, что делают, то простое повышение зарплаты не даст нужного эффекта и не приведет к тому, чего мы хотим добиться, — ответственному отношению коллектива. Необходимо создавать такие условия, чтобы сотрудник сам совершенствовал методы работы, потому что он лучше всех знает свои обязанности. Таким образом, он сможет самостоятельно выдать рациональные предложения по оптимизации своего рабочего места.
Светлана Столярчук,
генеральный директор ГК «Санта»
Кризис 2008-2009 годов наша компания прошла с прибылью, и я считаю, что не последнюю роль в этом сыграло внедрение в 2007 году рациональной модели трудовых отношений. А ведь в первый год кризиса бизнес в сегменте отделочных материалов рухнул на 50%, в 2010 году — еще на 20-30%. Сотрудники остались лояльны компании, хотя понимали, что падение рынка отразится на доходах. Я бы рекомендовала всем выбрать специальные программы и посещать семинары. Мне кажется, в голове у многих владельцев и руководителей бизнесов до сих пор много бардака относительно происходящего в их собственных фирмах. Первое, что делают на этих тренингах, — упорядочивают представление о том, как функционирует рынок, на каких ценностях должно базироваться предприятие и по каким показателям следует измерять эффективность его работы.
Владимир Бовыкин,
председатель совета директоров компании «Ами-Систем»
За границей проблема ПТ контролируется на государственном уровне. Например, во многих развивающихся и не только странах имеются центры и национальные комитеты по повышению ПТ: в Бангладеш и Мексике, Австралии и Новой Зеландии, на Филиппинах и Кипре, в Шри-Ланке, Пакистане, Фиджи, Сингапуре и США. А у нас нет ни одного соответствующего органа в госвласти. Программа повышения ПТ поручена всем ведомствам и министерствам, есть даже программы в республиках, например в Татарстане. Но в результате получается как в поговорке — «у семи нянек дитя без глазу». Никто темой предметно не занимается, так как нет понимания проблемы.
Глоссарий
Бережливое производство. Способ управления предприятием, который включает в себя оптимизацию производственных процессов, ориентацию на потребности заказчика, улучшение качества и экономию за счет сокращения издержек. Технологию описали в конце 1980-х годов американские исследователи, взявшие за основу производственную систему в Toyota, которую создал в 1950-е годы один из руководителей компании Тайити Оно. Может применяться в любых отраслях с дискретным производством (машиностроение, производство электроники и компьютеров, электро- и промышленного оборудования, медицинского оборудования и др., включая мебельное производство и т.п.), процессным производством (фармацевтика, химическая, нефте- и угледобывающая отрасли, легкая промышленность, а также металлургическая, деревообрабатывающая, горно-обогатительная, бумажная промышленность и производство товаров потребления), а также в торговле, сфере услуг и т.д.
Кайдзен. Философская концепция, появившаяся в Японии после окончания Второй мировой войны. Предусматривает комплекс действий по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента, с основной целью — производство без потерь. В конце 2000-х годов метод стал популярен не только в промышленных отраслях, но и в отрасли разработки программного обеспечения (рассматривается как процесс устранения помех), и даже нашел применение в практике зарубежных психоаналитиков как один из способов достижения поставленных целей.
Система 5S. Система организации и рационализации рабочего места, возникшая в Японии в 1950-х годах. 5S — это пять японских слов на букву «С», каждое из которых обозначает процесс, необходимый для повышения эффективности и управляемости операционной зоны, улучшения корпоративной культуры, повышения производительности труда и сохранения времени (Seiri — сортировка, Seiton — рациональное расположение, Seiso — уборка, Seiketsu — стандартизация работ, Shitsuke — поддержание достигнутого и совершенствование).
Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance). Концепция, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания оборудования на предприятии, фактически технология комплексного управления ремонтами. Цель TPM — обеспечить оптимальные условия эксплуатации и использования оборудования, при которых сбалансированы его эксплуатация и расходы на поддержание в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев. Также подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. Концепция появилась в 1960-х годах в Японии.
Текст: Ольга Венседорина