- Свой Бизнес - https://mybiz.ru -

Вы управляете той организацией, которую заслуживаете

!foto_kol_glazunov2

Ярослав Глазунов

Член глобальной практики по работе с советами директоров Spencer Stuart – международной компании в области поиска, оценки и развития членов советов директоров и топ-менеджмента. Консультирует частные и публичные компании по вопросам формирования и развития советов директоров и управленческих команд, а также планирования преемственности.
Окончил РЭУ им. Г.В. Плеханова, прошел обучение по программе лидерства в бизнес-школе INSEAD. Член международной организации бизнес-лидеров Young Presidents Organization (YPO).
yglazunov@spencerstuart.com


 

Несмотря на заявления о том, что в организациях необходимо иметь «консенсус» и «приверженность внутренним правилам», успешные компании с культурой, ориентированной на сверхдостижения, отличаются наличием волевого лидера, окруженного сильной и самодостаточной командой. Харизматические лидеры побуждают окружающих к действию и прибавляют бизнесу скорости. Рой Вайджелос из Merck, Джек Уэлч из GE, Стив Джобс из Apple известны как требовательные и жесткие руководители, но они добились поразительных результатов, сформировали высокопроизводительные команды и привили сотрудникам высокую лояльность.

Три важные качества, которыми обладают успешные руководители, — чувство собственной ответственности, непрестанное экспериментирование и движение вперед, а также умение сплотить вокруг себя команду, которая превосходит самого руководителя. Стив Джобс, один из наиболее деспотичных лидеров современного корпоративного мира, говорил: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».

По своей работе я много общаюсь с СЕО компаний из разных секторов экономики, и мне часто приходится видеть руководителей, не желающих вести за собой сильную команду. Причина обычно кроется либо в боязни потерять контроль, либо в краткосрочном взгляде на вещи. Страх потерять контроль — чувство, которое овладевает немалым числом руководителей. Действительно, заурядными людьми легче управлять, а заурядность самого руководителя на фоне заурядной команды порой может смотреться выигрышно — и тем самым поддерживать иллюзию руководителя о собственном превосходстве. Но цена, которую приходится платить за это, слишком высока: в 99,9% случаев заурядная команда приносит посредственные бизнес-результаты.

Единственное средство от страха — действие: нужно предоставлять больше полномочий членам команды, развивать лидеров внутри организации, привлекать сильных менеджеров извне. Шаг за шагом, выходя из зоны комфорта, продвигаться вперед. Любой прорыв требует отказа от чего-то привычного. Иногда для успешного развития компании необходимо, чтобы СЕО или акционер компании отошел в сторону и не мешал. У каждого есть свой талант. Нужно четко понимать, где руководитель приносит пользу, а где вред.

Управленческая «близорукость», неспособность видеть дальше краткосрочных целей — еще один фактор, сдерживающий успех компании. Стремление ограничить расходы компании и избежать рискованных инвестиций не позволяет бизнесу выйти на новый качественный уровень, увеличить выручку, повысить прибыльность.

Некоторое время назад мой знакомый партнер McKinsey & Co. познакомил меня с владельцем компании, работающей в сфере розничной торговли. Знакомый из McKinsey помогал владельцу в вопросах повышения операционной эффективности и географической экспансии. Мы стали обсуждать, с какими сложностями сталкивается компания при реализации предложенной стратегии. Владелец сказал, что ему нужен новый СЕО для этих задач — и это была самая большая проблема. Он сказал, что уже встретился с 32 (!) кандидатами, но ни один из них не подошел. Почему? Выяснилось, что он приглашал на собеседования людей, которые были на три-четыре уровня ниже необходимого. Он обосновал это тем, что люди правильного уровня имеют серьезные финансовые ожидания, и это существенно увеличит управленческие расходы. Логично. Но это именно тот случай, когда краткосрочное видение мешает совершить прорыв. Принцип «чтобы что-то получить, нужно сначала что-то отдать» здесь раскрывается во всей полноте. Как посредственный руководитель может построить успешный бизнес мирового класса? Зачем руководителю, способному делать успешный бизнес мирового класса, получать посредственное вознаграждение? Шелли Лазарус, СЕО Ogilvy & Mather, говорит: «Побеждают люди с лучшими людьми».

Победители окружают себя другими победителями. Успешному руководителю не нужны заурядные сотрудники, которые во всем угождают и со всем соглашаются, подпитывая «фантомную» значимость руководителя. Успешный руководитель знает, что он выиграет больше и пройдет дальше с командой, которая не только может идти с ним в ногу, но еще и способна научить его чему-то новому.

На могиле Эндрю Карнеги, одного из величайших предпринимателей и промышленников, написано: «Здесь покоится человек, который знал, как привлечь на службу более умных людей, чем он сам».