Если вы хотите, чтобы сотрудники работали сверхурочно, достаточно мотивировать их деньгами. Но если вы хотите, чтобы они работали умнее, используя свои творческие способности, то тут деньги не помогут — так традиционно считают многие управленцы. Однако профессор бизнес-школы Chicago Booth Майкл Гиббс провел исследование, которое доказало, что материальная стимуляция все же может способствовать развитию инноваций в компании, если все правильно организовать. Генерацию идей можно поставить на поток, весь процесс может быть формализован и систематизирован.
Расскажите о вашем исследовании. На примере какой компании вы изучали инновации?
Я не имею права называть эту компанию, могу лишь сообщить некоторую общую информацию о ней. Это азиатская компания, которая оказывает услуги в сфере IT, занимается аутсорсингом и обслуживает мультинациональные корпорации. Это компания среднего размера, которая сейчас очень быстро развивается, она достигла больших успехов в своей области, но меня привлекло в ней совсем другое. Руководство поставило задачу сделать компанию более инновационной, увеличить добавленную стоимость — и, следовательно, повысить прибыльность. Ведь аутсорсинг — не слишком высокодоходный и перспективный бизнес. Они попытались изменить культуру и стратегию компании таким образом, что все сотрудники сфокусировались на инновациях. Для достижения этой цели руководство компании предприняло два шага. Во-первых, был создан внутренний «портал идей». Во-вторых, была разработана программа вознаграждения сотрудников за генерацию новых идей.
Ценность портала в том, что в компании появилась формализованная система учета новых идей. Стало труднее отмахнуться от предложений. Вдобавок с помощью портала в компании пытались спрогнозировать ценность новой идеи, понять, как ее внедрять, оценить затраты сил, времени и денег. Когда я узнал об этой системе, она меня очень заинтересовала, поскольку это была попытка не просто собрать и проанализировать идеи, но и измерить их, «оцифровать», оценить эффект. И я подумал, как было бы здорово получить доступ к этим данным, чтобы использовать их в исследовании.
Система мотивации персонала была внедрена для того, чтобы сотрудники активнее генерировали новые идеи. Ведь недостаточно просто сказать сотрудникам: «Мы ждем ваших идей». Это не даст результата. До внедрения программы мотивации в компании новые идеи генерировали только 10% сотрудников, в основном руководители подразделений. Моя задача была понять, действительно ли новый подход способствовал развитию инноваций, и если да, то насколько. Сам подход вызывает довольно много вопросов. Психологи утверждают, что обещание награды, напротив, ослабляет творческий потенциал. В исследуемой компании любой сотрудник может получить за свои идеи определенное количество очков, которые потом можно потратить на приобретение потребительских товаров — например, купить себе новый смартфон. Любую идею можно опубликовать на портале. Если она действительно удачная и компания ее внедряет, то ты получаешь очки.
Вознаграждение предусмотрено за любую идею?
Нет, только за те идеи, которые были одобрены. Иначе, как вы понимаете, сотрудники завалят вас никчемными идеями. Поэтому сначала идею рассматривает непосредственный руководитель сотрудника, который при необходимости может помочь отшлифовать идею. А потом, после его одобрения, идея поступает на рассмотрение комитета топ-менеджеров, которые принимают окончательное решение.
Много ли идей они отсекают?
Одобрение получают около 60% идей, поступивших на рассмотрение комитета.
А внедрением этих идей занимаются те же люди, которые их предложили?
Нет, человек, которому пришла в голову идея, не обязательно должен знать, как ее внедрить, и может не принимать участия во внедрении.
Идея может быть большая или маленькая. Влияет ли это на размер вознаграждения?
Нет, награда за любую идею одинакова. Правда, клиентов компании просят оценивать по пятибалльной шкале те идеи, которые на них влияют. Если оценка высокая, то автор получает больше очков. Но многие идеи не связаны напрямую с клиентами, поэтому шанс заработать дополнительные очки невелик.
И к чему это все привело?
Первое, что мы обнаружили: количество новых идей после запуска программы не изменилось. Но изменилось кое-что другое. Если раньше новые идеи предлагали только 10% сотрудников, то в тех командах, которые участвовали в программе, количество таких сотрудников выросло до 11,5%. Кажется, что это немного, но на самом деле разница существенна. Более того, если раньше большинство идей предлагалось менеджерами, то теперь от них стало поступать меньше идей, зато обычные сотрудники, которые прежде не были вовлечены в инновационный процесс, стали предлагать свои идеи.
Есть ли у вас объяснение, почему менеджеры стали менее активными?
Тут может быть несколько объяснений. Например, раньше за идеи не предлагалось вознаграждение, и у сотрудников не было необходимости, скажем так, ставить подпись под своими идеями. Они просто рассказывали о них своему боссу, а тот передавал идею выше. Или, быть может, приписывал себе идеи сотрудников. А может, он просто не любил инициативу снизу. Такой вот плохой босс. Но не исключено, что в компании произошла культурная революция: простые сотрудники больше сфокусировались на новых идеях, а менеджеры почувствовали, что теперь не только они занимаются инновациями.
Честно говоря, я ожидал чего-то в этом роде, и когда я разговаривал с «топами» этой компании, то увидел, что они очень впечатлены результатами, так как они добились именно того, к чему стремились, — участия рядовых сотрудников в инновационном развитии.
Программа дала и еще один результат: повысилось качество идей. Идеи были лучше проработаны, у них появилось больше шансов быть внедренными, и они стали более ценными для компании с точки зрения влияния на финансовый результат.
Вы сказали, что сотрудники получают за свои идеи баллы, которые потом обменивают на разные призы. Сколько примерно стоит одна идея в долларовом эквиваленте?
За одну идею можно получить от $60 до $100. Не так уж много, но для развивающейся страны это вполне приличная сумма. Большинство сотрудников предлагают пару идей в год, не больше.
Подразумевается ли, что у каждой идеи есть выраженный экономический эффект — повышение прибыли, снижение издержек?
Сотрудники этой компании предлагали разные идеи. Например, идею нового продукта. Или новую функцию в уже существующем программном продукте. Или предложение, позволяющее повысить скорость ответа на запрос клиента. Некоторые идеи прямо влияли на прибыль, другие — нет. Измерять экономический эффект от инноваций, когда это возможно, — совершенно нормальный подход. Но нужно понимать, что некоторые инновации приносят положительный эффект, который невозможно выразить в деньгах.
В вашем распоряжении оказалась база «оцифрованных» идей для изучения. Заметили ли вы какие-то закономерности?
Да, ежегодно в базу добавлялось около 1000 идей, поэтому можно говорить об определенных закономерностях. Например, чем старше сотрудник, тем меньше идей он генерирует. Но есть и обратная сторона: чем больше времени человек проработал в компании, тем выше вероятность того, что ему придет в голову хорошая идея. И чем дольше сотрудник работает с конкретным клиентом, тем больше шансов, что он придумает что-то в интересах своего клиента. Важно не потерять те знания, которые были накоплены сотрудником в процессе обслуживания конкретного клиента.
Также мы выяснили, что идеи, у которых больше одного автора, внедряются с большей вероятностью и более ценны для компании. Так что сотрудничество — одно из явных преимуществ в процессе генерирования идей.
Вы не назвали страну, в которой находится исследованная вами компания, но, очевидно, речь идет об Индии. В Азии есть другая страна, в которой культура инноваций достигла немыслимых высот, — Япония. Там есть примеры таких компаний, как Toyota, где инновации рождаются на всех уровнях, и не за вознаграждение, а просто потому, что это часть ДНК компании. Почему такое разное отношение к инновациям в разных странах?
Я учу студентов из очень многих стран и могу утверждать, что влияние национального менталитета на способность к инновациям несколько переоценивается. В Японии есть две самые известные инновационные компании — Toyota и Sony. Но они разные. В Toyota жесткая корпоративная культура, которая насаждается сверху. Компания производит только автомобили, причем не очень много моделей. В случае с Toyota инновации — это эволюция, производство все более совершенных моделей автомобиля. В Sony ситуация совсем иная. У них сотни разных продуктов. В их случае инновация — это действительно придумывание абсолютно новых продуктов. Инновации здесь проявляются на уровне инженеров, тогда как в Toyota небольшие постоянные улучшения делают рабочие. Компания, которую я изучал, относится одновременно к этим двум типам компаний, хотя чуть больше тяготеет в сторону Toyota, поскольку часто речь идет о доработке существующего программного обеспечения.
Как вы оцениваете результаты, полученные в исследуемой компании? Это успех?
Они добились изменений в культуре компании, но, я думаю, можно добиться большего. Я хотел бы провести дополнительные исследования, чтобы понять, как можно помочь этой компании улучшить инновационный процесс.
Как, например?
У меня есть коллега, с которым мы много обсуждаем этот эксперимент. Мы любим экспериментировать с разными формами улучшения сотрудничества. Больше всего новых идей приходит, когда сотрудничают люди с разным бэкграундом. Так мы пытаемся выстроить работу в наших студенческих группах. И мы хотим с помощью тестов понять, какие типы смешанных групп имеют больший инновационный потенциал, как на инновации влияет размер команды. Что лучше — пять человек или двадцать?
Еще мы обращаем пристальное внимание на сети контактов. Важно, сколько у человека контактов, с кем он знаком. Нам важно понять, каким образом положение людей в сетях влияет на их склонность к инновациям. Мы полагаем, что люди, которые в сети влиятельнее других, более склонны к генерированию инновационных идей. Но это еще нужно проверить. В принципе, это может стать еще одним критерием при найме сотрудников в компанию.
Зависит ли способность компании к инновациям от ее структуры? Есть пример Google c ее плоской структурой, и мы все знаем, насколько инновационна эта компания.
Да, это, безусловно, так. Компании с традиционной иерархической структурой меньше подходят для инноваций. Основная идея такова: у вас больше людей, которые хотят сделать что-то новое, — а значит, у вас больше успешных идей. Хотя и ошибок будет больше. Цель иерархии — не допускать ошибок. Если вам нужна консервативная организация, в которой хорошо поставлено управление рисками, то нужна иерархическая структура. Но если вы хотите, чтобы ваша компания была инновационной, то вы должны смириться с тем, что ошибки неизбежны, и внедрить более плоскую структуру.
На ваш взгляд, каким должен быть лидер инновационной компании?
Он должен вдохновлять людей и выстраивать децентрализованную систему. Ему нужно создать такую компанию, в которой сотрудники смогут применять свои лучшие способности, пробовать что-то новое и не бояться ошибиться, в которой людей будут поощрять за успехи. Меняется стиль управления, появляется более комфортный для сотрудников тип лидерства: ты делаешь ошибку, а я не злюсь. Это очень важно для инноваций. Такая трансформация дается с большим трудом топ-менеджерам в любой стране. Нелегко преодолеть искушение контролировать все и вся, но тотальный контроль убивает и инновации, и энтузиазм.
Какие еще есть способы ускорить инновационный процесс?
Например, можно давать сотрудникам непривычные для них задания. Не важно, что им пока не хватает навыков для выполнения этих заданий. Это заставляет их напрячь мозги, что в итоге ведет к инновациям. Работа должна становиться более комплексной, более сложной, чтобы сотрудник был вынужден обучаться на работе. Обучение — это ключ к успеху в инновациях. Другой важный момент — люди много приобретают от сотрудничества, взаимодействия. Они многому могут научиться друг от друга. Поэтому нужно стимулировать развитие сотрудничества.
Давайте представим, что мы решили создать более инновационную компанию. Должны ли мы с самого начала изменить политику в области HR и заняться поиском талантливых людей? Или можно развить инновации, не обновляя команду?
В идеале, конечно, нужно набрать новых людей, которые подходят для новой системы. Но на практике это невозможно. Поэтому очень важно найти правильных людей внутри компании. Кто-то готов к новизне, кто-то предпочитает работу с предсказуемым результатом. Но традиционной компании будет очень трудно стать инновационной без масштабных изменений.
Правильно ли исходить из того, что инновации — удел некоторых подразделений в компании, а другие отделы — например, бухгалтерия — должны оставаться консервативными?
Инновации нужны везде. Цель компании — вовлечь в этот процесс как можно больше людей, независимо от того, в каком отделе они работают. В бухгалтерии вам не нужно изобретать новые методики учета, но наверняка можно оптимизировать сбор данных или организовать какие-то иные процессы таким образом, чтобы сэкономить время и другие ресурсы. Мне кажется, подход, при котором вы твердо убеждены в том, что в определенном структурном подразделении компании ничего невозможно улучшить, довольно опасен.
В организации какого размера имеет смысл внедрять формализованную систему учета инноваций и вознаграждения за идеи?
Конечно, в небольшом стартапе эта методология совершенно бессмысленна, поскольку на ранней стадии развития компании люди приходят в нее именно для того, чтобы заниматься инновациями. Проблемы начинаются, когда вы уже успешны и пытаетесь масштабировать бизнес. Большинство предпринимателей не знают, как это делать. Возможно, поэтому венчурные капиталисты позже заменяют их командой профессиональных менеджеров. Но если вы продолжаете возглавлять компанию и на стадии роста, вам необходимо осознать необходимость вовлечения всех сотрудников в процесс развития. Необходимость в культурных переменах назревает обычно в тот момент, когда штат разрастается примерно до 300 человек.
Что может убить инновации, несмотря на все усилия руководства?
Креативность гибнет из-за бюрократии. Но больше всего — из-за отдельных руководителей, которые остаются «не в теме», наказывают подчиненных за ошибки, заставляют людей все время делать одно и то же, изолируют сотрудников друг от друга и ограничивают их творческий потенциал. «Как убить инновации» — это, кстати, довольно интересная тема для учебного курса. Я думаю, этот курс будет очень коротким, потому что убить инновации очень легко. Поможет «добить» инновации и перекошенная система мотивации, при которой поощряются только определенные идеи или идеи, оформленные определенным образом.
Майкл Гиббс
Получил степень кандидата экономических наук в Чикагском университете. Преподавал в Гарвардском и Мичиганском университетах, а также в Южной Калифорнии и в Орхусе (Дания). Профессор экономики, директор экономического факультета в Школе бизнеса Booth университета Чикаго. Преподает на курсах EMBA.
Школа бизнеса Booth
В 1943 году бизнес-школа Chicago Booth первой в мире запустила программу Executive MBA. В 1982 году она стала первой бизнес-школой, в преподавательский состав которой вошел лауреат Нобелевской премии. А в 1997 году среди преподавателей школы было уже шесть обладателей «нобелевки» (еще один мировой рекорд).
Беседовал Артем Пащук
Текст: Алексей Упатов
Фото: Юлия Пономарева