Основатели Microsoft Билл Гейтс и Пол Аллен в 1970-х годах не имели ни цели, ни видения, которые позволили бы им выстроить стратегию
Многие руководители бизнеса «купились» на классическое определение стратегии как совокупности действий, нацеленных на достижение итоговой цели. Иными словами, они верят, что стратегия начинается с цели. Но у компаний, добившихся лидерства на рынке, это обычно не так.
Один из примеров — Microsoft. Сегодня нам кажется, что Билл Гейтс шел прямой дорожкой от цели доминировать на рынке программного обеспечения для ПК к построению компании, которая сейчас стоит более $300 млрд. Но изначально Гейтс не отталкивался от такой цели — она появилась гораздо позже, когда компания уже далеко продвинулась на пути к глобальному доминированию. А в самом начале была компания Traf-O-Data, которую Гейтс и Пол Аллен запустили в начале 1970-х. Тогда они написали программу для микропроцессора 8008 фирмы Intel, анализировавшую данные, собранные системами мониторинга автомобильного трафика на улицах городов. Ничего не добившись с этой затеей, Гейтс и Аллен написали операционную систему BASIC для Altair 8800, первого микрокомпьютера, предназначенного для розничной продажи. Целью Гейтса была продажа прав на эту программу компании MITS, создавшей Altair.
То, что произошло дальше, изменило все. К возмущению Гейтса, микрокомпьютерные клубы по всей Америке начали использовать пиратские копии его ОС. Однако благодаря этому BASIC стал де-факто стандартом для зарождавшейся в 1970-х микрокомпьютерной отрасли. И производители ПК, которые множились как грибы после дождя, пришли к Гейтсу с полными карманами денег, когда им понадобился BASIC для их продуктов.
Неожиданно у Гейтса появилась грандиозная идея: совместимость ПК от всех производителей. В 1980 году, спустя пять лет после основания Microsoft, он изменил стратегию: вместо того, чтобы продавать программы для микрокомпьютеров, стал лицензировать операционную систему MS-DOS производителям ПК. И еще позднее, когда компания уже продвинулась в реализации новой стратегии Гейтса, он превратил свою мечту о компьютере на каждом столе в достижимую цель: операционная система Microsoft на каждом компьютере в доме и офисе.
Так и рождаются побеждающие стратегии: сперва приходит большая идея, вслед за ней — стратегия, позволяющая выйти на рынок, а уж затем — большая, волосатая, дерзкая цель, которая собирает в кулак амбиции, мотивирует бойцов и восхищает инвесторов. К сожалению, процесс стратегического планирования в большинстве компаний построен на обратной последовательности — и в итоге получаются плохие стратегии.
Помещая цели впереди стратегии, мы получаем сразу две проблемы. Во-первых, цели очень мало говорят вам о том, какие фундаментальные решения вам следует принять, чтобы создать ценность для потребителя. А такие решения являются основой вашей стратегии.
Например, если бы исходной целью Гейтса было бы доминирование на рынке софта для ПК, разве была бы у него причина запускать Traf-O-Data? Пожалуй, для него было бы более естественно обивать пороги разрозненных бутиков программного обеспечения. Перескочим в наше время: персональные компьютеры утрачивают свой центровой статус в доме и в офисе. Тренд, обеспечивавший успех Microsoft на протяжении более чем тридцати лет, выдохся. Поэтому для компании было бы очень заманчиво поставить новую грандиозную цель (как насчет доминирования на рынке мобильных приложений?), но это не сработает без какой-то большой идеи, которая подскажет Microsoft, какую именно стратегию стоит принять на вооружение. Иначе говоря, прежде чем у компании появится цель доминировать на рынке мобильных приложений, ей понадобится мощная идея, связанная с мобильными платформами, и стратегия, которая поможет победить с помощью этой идеи.
Вторая проблема противоположна первой. Если некоторые цели говорят вам слишком мало или вообще ничего о том, какую стратегию выбрать, то другие цели говорят слишком много. Это происходит, когда цели имеют цифровое выражение. Например, вы решили добиться определенного масштаба бизнеса, доли рынка, темпов роста, маржинальности или возврата инвестиций. Откуда вообще берутся такие цели? По сути, они взяты с потолка, вне зависимости от того, как много данных вы проанализировали и как тщательно все просчитали. И эти цели оказывают глубокое влияние на направление, которое принимает ваша стратигия.
Например, если целью является рост, то компания вынуждена пытать счастья на быстрорастущих рынках, даже если она не заслужила право на победу там.
Если цель — прибыльность, то компания будет «зажимать» инвестиции в развитие особых способностей, отличающих компанию от конкурентов. Стремление к большей прибыльности заставляет сокращать издержки без оглядки на долгосрочные последствия, а также выбирать высокомаржинальную модель бизнеса независимо от того, насколько конкурентоспособна компания в рамках этой модели.
Цель, выраженная в виде доли рынка, провоцирует шаблонное мышление, в результате чего компания упускает возможности для подрывных инноваций и слишком медленно реагирует на действия новых конкурентов, подрывающих ее бизнес-модель.
Некоторые компании пытаются избежать подобных перекосов, выбирая «сбалансированную» цель, которая включает одновременно темпы роста, уровень прибыльности, долю рынка и прочие показатели. Но результат не лучше: если компания помещает все эти целевые показатели впереди стратегии, она лишь получает более сложный микс предубеждений.
Другие компании пытаются решить вторую проблему тем, что принимают цели, которые формулируются достаточно широко, чтобы минимизировать эффект взятых с потолка цифр на стратегию, но в итоге они упираются в первую проблему, описанную выше.
Такие фирмы, как Ford, Netflix, Google, Puma, Burberry и Starbucks трансформировали свои отрасли благодаря прорывным стратегиям, берущим исток от грандиозной идеи. Ни одна из этих стратегий не произошла от «больших, волосатых, дерзких целей», либо от целей, выраженных в цифровом измерении.
Текст: Кен Фаваро