В России не так много маркетологов, которые сделали из своего имени брэнд. Игорю Манну, основателю консалтингового агентства, совладельцу издательства «Манн, Иванов и Фербер» и автору бестселлеров о маркетинге, это удалось. Можно спорить о том, сколько новой информации в его книгах, но бесспорно одно: он умеет ее отлично структурировать и продавать, а также — и, может быть, это главное — не боится говорить о маркетинге просто. Редактор журнала «Свой Бизнес» Софья Макеева побеседовала с Игорем Манном о его новой книге «Точки контакта» и о том, как произвести неизгладимое впечатление на клиентов. Положительное, разумеется.
Хотя Питер Друкер уверяет, что на результаты организации влияют только маркетинг и инновации, а все остальное только увеличивает расходы, для владельцев многих компаний это не так очевидно. Консультант по маркетингу Игорь Манн на своем и чужом примере показывает, как маркетинг может увеличить продажи и снизить расходы.
«Можно ограничиться только точками контакта»
Раньше вы в своих книгах бегло перечисляли немногочисленные точки контакта: брошюры, листовки, визитные карточки сотрудников, фирменный бланк, шаблон договора, вывеска при входе в офис, голос секретаря, сайт компании, прайс-лист, коммерческое предложение… А сейчас посвятили этой теме отдельное издание. Почему вы решили рассказать о точках контакта так подробно?
Говоря о том, как с помощью маркетинга сделать бизнес более успешным, мы обычно вспоминаем о позиционировании, работе с целевой аудиторией и т.д. Но все эти важные составляющие маркетинга не дают результата, если у компании плохие точки контакта: в офис трудно дозвониться, сайт невзрачный, коммерческое предложение составлено неграмотно, сотрудники выглядят неопрятно. Конечно, правильнее всего заниматься и позиционированием, и точками контакта. Но можно ограничиться только точками контакта — и все будет работать. Замечает это компания или нет, но у нее всегда есть точки контакта с клиентами, и принципиально важно, чтобы у клиента оставались великолепные впечатления об организации.
Как понять, какие именно точки контакта важнее всего? Невозможно же позаботиться обо всем сразу — от интерьера туалетов до мелодии в телефонной трубке, которую слышит клиент, ожидая ответа…
Первым делом нужно составить список всех точек контакта. Мой знакомый предприниматель за пару часов с коллегами выявил почти 70 точек, и я уверен, что это не рекорд (рекорд, что я знаю, 94 точки контакта).
После подобной ревизии нужно выделить десять точек, которые принципиально важны именно для вашей компании, — этакие VIP-точки контакта. С них и нужно начинать работу.
К примеру, читатели журнала составляют о нем впечатление прежде всего по обложке, оглавлению с анонсами и заголовкам. Сами тексты в этом контексте менее значимы. Сначала человек пролистывает журнал — и только потом решает, покупать его или нет. Время для внимательного изучения статей наступает позднее — если, разумеется, вообще наступает.
После расстановки приоритетов многое становится ясным. И вы говорите себе: черт с ними, с текстами, лучше потратить силы на «продающую» обложку и «вкусные» заголовки, чтобы человеку сразу захотелось прочитать каждую статью.
После того как руководитель составит реестр точек контактов и проранжирует их, дело останется за малым — добиться, чтобы контакт с компанией в этих точках был максимально позитивным.
И как же это сделать?
Простой пример — работа такси. Контакт с такси — это последовательность определенных бизнес-процессов: вы заказываете машину, она приезжает, вы едете в автомобиле, а затем оплачиваете проезд. В каждой из этих точек контакта таксомоторная компания должна произвести на клиента неизгладимое впечатление — позитивное, конечно же. И у нее есть масса возможностей для этого. Так, водитель может управлять авто в комфортном для пассажира скоростном режиме («не дергаясь»). Можно угостить пассажира бутылкой минеральной воды (стоит она копейки, а ценность услуги увеличивается в разы), предложить ему воспользоваться Wi-Fi, послушать радио или посмотреть телепередачу. Когда я ездил в американских такси, то смотрел в дороге видео. Такие вещи отнюдь не всегда требуют больших затрат, а иногда и вовсе обходятся компании бесплатно. Одна моя знакомая до сих пор впечатлена визитом к мастеру маникюра, который ненавязчиво предложил ей посмотреть интересный фильм на телефоне с большим экраном.
Другой пример: в супермаркетах британскои? сети Asda с туалетной бумаги сняли упаковку, чтобы покупатели могли попробовать ее на ощупь. В результате продажи резко возросли.
А как можно изменить стандартные маркетинговые инструменты, чтобы они стали эффективными точками контакта?
Приведу пример из собственного опыта. На оборотной стороне визитки обычно ничего не напечатано. Я же размещаю там дополнительную информацию. В итоге моя визитка не только отличается от других, но еще и хорошо продает услуги компании. Другое красивое решение: после прохождения семинаров по маркетингу наша консалтинговая компания «Сила ума» выдает слушателям не дипломы — они все равно будут пылиться в столах, — а стикеры, которые можно приклеить на ноутбук. И наши слушатели, открывая свои лэптопы во время переговоров, рекламируют и себя, и наши тренинги.
«В каждой точке контакта — цепочка точек контакта»
Есть ли точки контакта, которые не слишком очевидны?
Во время «описи» точек контакта руководители сначала вспоминают о том, что лежит на поверхности: офис, магазин, сайт, сотрудники… Потом задумываются о менее очевидных вещах — например, о том, как компания представлена в социальных сетях (многие предприниматели до сих пор не обращают внимания на то, что об их компании пишут в сетях), о своих коммерческих предложениях…
Если организация все шлет, и шлет, и шлет предложения потенциальным клиентам, а эффекта от этого нет, значит, эта точка контакта не работает. Письмо в другую компанию — это ваш «представитель», только приходит он не лично, а по факсу или по почте. Значит, этот «представитель» должен выполнять свои функции.
Коллеги из издательства «Манн, Иванов и Фербер», прочитав рукопись «Точек контакта», решили доработать наше коммерческое предложение. Раньше наша форма для заказа книги выглядела так: код заказа, количество экземпляров, описание книги. То есть заказчик сначала указывал количество книг, которое он хочет приобрести, а уже затем читал аннотацию. И если описание было «секси», то ему приходилось менять количество заказываемых экземпляров. К тому же на это не всем хватало энтузиазма. Поменяв местами аннотацию и количество заказываемых книг, мы автоматически увеличили продажи. Вроде бы очевидное решение, но мы не сразу об этом догадались.
Остановлюсь на еще одном важном моменте: каждая точка контакта представляет собой цепочку точек контакта. Тот же самый звонок в компанию раскладывается на несколько «составляющих»: телефонный номер, который фирма рекламирует; время ожидания ответа; мелодия, которая звучит во время ожидания; интонация человека, отвечающего на звонок, и т.д. С сайтом тоже не все так просто. Посетители — осознанно или нет — обращают внимание не только на картинки и тексты, но и на доменную зону (ru, рф, org), фавикон (маленький значок в строке браузера), скорость загрузки сайта, количество сторонней рекламы и т.п.
Вы предлагаете предпринимателям выходить из кабинетов и «идти в народ», чтобы узнать, какое впечатление компания на самом деле производит на клиентов. Какую пользу могут принести такие исследования?
Год назад я работал с крупной телекоммуникационной компанией, перед которой стояла задача увеличения продаж. Я заявился в качестве «тайного покупателя» в один из офисов фирмы и убедился, что сотрудники очень хорошо рассказывают об услугах компании, но не «дожимают» клиентов, не настаивают на том, чтобы они совершили покупку прямо сейчас. Я пришел к руководителю отдела продаж и сказал, что знаю, как с помощью одного листа бумаги увеличить розничные продажи на 5% в количественном выражении. Нужно повесить перед каждым сотрудником (так, чтобы он видел, а покупатель — нет) лист бумаги с надписью: «Продай, черт побери!», «Закрой сделку!». Удивительно, но благодаря этому простому приему количество продаж за два месяца возросло на 8% — это очень хороший показатель для розничной сети, учитывая минимальные затраты на нововведение.
Еще до этого эксперимента я поработал продавцом в книжном магазине «Москва», чтобы понять, как можно увеличить продажи книг нашего издательства. Я рекомендую всем руководителям последовать моему примеру. Если они не могут прийти неузнанными в головную компанию (я тоже не могу заглянуть в офис издательства или в магазин «Москва» как простой посетитель — меня там слишком хорошо знают), то имеет смысл навестить региональное подразделение или точку продаж. Не получается изобразить клиента? Можно постоять за прилавком или пообщаться с заказчиками, которые ожидают своей очереди в бухгалтерию.
Еще один вариант — «командировать» на некоторое время сотрудников в другой отдел. Когда я работал в Lucent Technologies, я отправил отдел маркетинга на недельную стажировку в отдел продаж. После такой «работы по обмену» маркетологи признавались: «Наконец-то мы поняли, чем занимаются эти ребята и какие маркетинговые инструменты нужны отделу продаж».
Вы как-то сказали, что предприниматель может быть эффективным даже без специальных знаний, что главный секрет успеха в том, чтобы просто действовать. А если предприниматель при этом еще и умный, то получается «гремучая смесь» наподобие Билла Гейтса. Какие еще черты характера способствуют успеху в бизнесе?
Наибольшего успеха добиваются те, кто следует правилу: «Знать, что делать; знать, как делать; а потом взять и сделать» (это мое правило — и я сам по нему живу).
Знания важны, но не менее важно переходить от знаний к действиям. Очень часто предприниматели действуют интуитивно, иногда они идут обходными путями, но это гораздо эффективнее, чем иметь множество ученых степеней и ничего не делать. Конечно, это крайности, и нужно искать золотую середину. Успешный предприниматель станет еще более успешным, если будет учиться, посещая тренинги, конференции, читая книги. Учиться, учиться и еще раз учиться! Этот девиз никто не отменял.
«Пять лет мы проработали без офиса»
Несколько книг вы посвятили сокращению издержек. Воплощаете ли вы свои собственные теории в практику?
Издательству «Манн, Иванов и Фербер» 8 лет, и пять из них мы проработали без офиса. Офис появился только после того, как безумно вырос документооборот: нам нужно было где-то посадить бухгалтеров, поэтому пришлось арендовать пару комнат. Потом, когда мы получили права на брэнд «Ана бизнес букс», а также на издание деловых книг «Эксмо» (в 2011 году «Эксмо» передало издательству «Манн, Иванов и Фербер» брэнд «Альпина бизнес букс» и свое подразделение проф-литературы в обмен на увеличение доли акций в компании. — прим. ред.), стало ясно, что нам нужен большой офис. И мы теперь занимаем целых четыре комнаты, что, на мой взгляд, для компании с оборотом порядка 10 млн. евро в год не так много. Мы по-прежнему экономим на аренде, так как сотрудники работают в основном дома, а офис используют лишь как место для встреч.
Второй пример: у нас в штате есть несколько маркетологов, но мы не вкладываем средства в продвижение — пользуемся нетворкингом, бартером, соцсетями…
Когда Филип Котлер приезжал в Москву, он спросил у меня, чем я могу гордиться, и я ответил, что продаю свою книгу «Маркетинг без бюджета» за $300. Он присвистнул и поинтересовался, удалось ли мне продать хотя бы десять экземпляров. Я сказал, что продал тысячу. Котлер был поражен: когда я приехал по его приглашению на Первый международный саммит по маркетингу в Бангладеш, он представлял меня коллегам именно как «гуру маркетинга без бюджета», как автора и издателя, который продал 1000 экземпляров своей книги по $300. Когда меня спрашивают, как мне это удалось, я отвечаю, что наше издательство просто использовало для продвижения этой книги половину инструментов, описанных в ней.
В свое время вы говорили, что лучше быть другим, чем быть лучшим, и продвигали свое издательство в соответствии с этим принципом. Удается ли издательству «Манн, Иванов и Фербер» и сегодня оставаться «другим»?
Это больной для нас вопрос. Когда издательство было маленьким и выпускало по одной книге в месяц, мы могли гарантировать, что это издание будет лучшим из лучших. Сейчас мы каждый месяц выпускаем столько же книг, сколько раньше издавали за год. Мы стараемся оставаться другими, держать высокую планку, когда речь идет о качестве переводов и оформления, но, конечно, сейчас нам гораздо труднее придерживаться этого принципа. Впрочем, есть вещи, которым мы не изменяем. Так, мы пропагандировали инновационность и клиентоориентированность, и я по-прежнему отвечаю на все жалобы клиентов, хотя и отошел от оперативного управления. Когда-то я предложил читателям, которым понравилась книга на иностранном языке, рекомендовать ее нам для издания на русском, и хотя у нас давно есть штатный скаут, который занимается поиском интересных книг, я до сих пор переписываюсь с читателями по этим вопросам.
Я знаю, что вы общаетесь не только с читателями, но и с конкурентами. Можете, например, позвонить им, чтобы узнать о последних новостях…
К конкурентам нельзя относиться как к врагам. Наоборот, с ними нужно дружить. Тогда и конкуренция будет честной. Если ты с человеком завтракал или ужинал, то не будешь потом вести себя нецивилизованно по отношению к нему.
Конечно, надо быть «быстрее, выше и сильнее», чем соперник, но я сознательно процитировал олимпийский девиз. В бизнесе нужно вести себя как в спорте. Я сам занимался раньше борьбой, и один из моих друзей выступал в той же весовой категории, что и я. То он чемпионом становился, то я — хотя, надо признать, у него это получалось чаще. Но мы продолжали дружить.
«В кризис нужно делать всего четыре вещи»
В этом году снова много разговоров о грядущем кризисе. Как-то вы упоминали, что во время кризиса нельзя следовать тезису «давайте сконцентрируемся на ключевых клиентах» — наоборот, нужно обеспечивать прирост клиентов. Почему это так важно?
В кризис — как, впрочем, и всегда — нужно делать четыре вещи. Во-первых, привлекать новых клиентов. Клиенты уходят всегда, причем в кризис они уходят чаще обычного. Поэтому нужно постоянно искать новых клиентов: если вы хотите, чтобы ваш бизнес рос, вам нужно научиться это делать.
Во-вторых, нужно правильно работать с заказчиками, продавая им товары и услуги по схеме ББДЧ («больше, быстрее, дороже и чаще»).
В-третьих, следует удерживать клиентов, и в этом вам помогут программы лояльности, клиентоориентированность и т.д. Наконец, последняя задача — возвращать клиентов. В книге «Возвращенцы», которая выйдет в январе 2013 года, я рассказываю такую историю. В одной из компаний, где я работал коммерческим директором, еще до моего прихода потеряли важного заказчика. Меня попросили его — точнее, ее — вернуть. Я купил букет цветов, пришел, опустился перед ней на одно колено и произнес: «Наталья Петровна, пожалуйста, вернитесь! Простите нас, пожалуйста». Она, обиженная и злая, ответила отказом. Я опустился на оба колена, посмотрел на нее глазами кота из «Шрэка» и попросил еще раз. Она не смогла сказать «нет» и простила нас. Я не предлагаю таким образом возвращать всех клиентов, но важно понимать, что возвращать их можно и нужно. Это должно стать отдельным направлением в маркетинговой работе компании. Каждый предприниматель, который методично решает эти четыре задачи, будет успешен и в кризис, и в любое другое время.
Вы успешный бизнесмен и продаете советы, как стать еще более эффективными, другим предпринимателям. В связи с этим возникает вопрос: а случалось ли вам совершать ошибки?
Я экспериментирую — и, бывает, ошибаюсь. Последний раз просчитался, когда подумал, что смогу легко развести два своих проекта, связанных с интернетом, — компании «Конгру» и «Лид Машина». Но оба проекта начали стремительно расти и стали сильно конкурировать друг с другом. Чтобы прекратить «каннибализм», пришлось принять трудное решение: я больше не буду участвовать в деятельности «Конгру» и сейчас выхожу из этого бизнеса.
А какие эксперименты проводите прямо сейчас?
Мне кажется, будущее за теми консалтинговыми агентствами, которые предложат клиентам и онлайновый, и офлайновый маркетинг. По идее, эти направления невозможно разделить (если вы что-то делаете в Сети, логично поддерживать это в офлайне, и наоборот), но по факту компании обычно специализируются на чем-то одном.
Сейчас я объединяю «Маркетинг Машину» (офлайн-маркетинг) и «Лид Машину» под единым брэндом «Сила ума». Новая фирма будет предлагать полный комплекс консалтинговых услуг. Я надеюсь, что угадал с трендом и мой эксперимент окажется удачным.
Вы проводите семинары по «внутреннему маркетингу», предлагая выстраивать отношения с сотрудниками так же, как с клиентами. Почему вас заинтересовала эта тема?
Филипп Котлер во время визита в Россию поинтересовался, как у нас обстоят дела с внутренним маркетингом. Я честно признался, что он не очень популярен. Он порекомендовал мне книгу Раджендры Сисодиа, Дэвида Вольфа и Джагдиша Шета «Фирмы, несущие любовь» и сказал, что на Западе сейчас на первом месте сотрудники, на втором клиенты, а на третьем — акционеры. Котлер спросил: «А как у вас?» Я ответил, что у нас на первом месте клиенты, на втором — клиенты, на третьем — тоже клиенты. Котлер сказал, что считает такой подход неправильным. Я прочитал книгу, которую он мне порекомендовал, и мое сознание перевернулось. Я понял, что сотрудники относятся к клиентам так же, как компания относится к самим сотрудникам. Недавно я ездил в Америку, и на меня произвела большое впечатление экскурсия в компанию Zappоs, потрясающая книга о которой — «Доставляя счастье» — вышла в нашем издательстве. Я своими глазами увидел внутреннюю культуру этой организации. Поразительным было все — от офиса открытой планировки (отдельный кабинет только у юриста) до оформления визиток. К примеру, на визитке каждого сотрудника указано, сколько лет он трудится в компании. Еще одно простое, но эффективное решение: над рабочим местом каждого сотрудника висит небольшая «карта», где отмечены брэнды, которые он курирует, и тезисно обозначены все его обязанности. Чтобы понять, чем занимается человек, не нужно продираться сквозь десятки страниц должностной инструкции — достаточно взглянуть на плакат.
«Я трудоголик, но не рекомендую брать с меня пример»
Вы много читаете. Какие из книг, вышедших в этом году, понравились вам больше всего?
Книга года — «Как очаровывать людей» Гая Кавасаки. Я люблю книги Дейла Карнеги, и Кавасаки удалось написать очень позитивную и понятную книгу в стиле Карнеги. Я сразу влюбился в этот текст.
Вторая книга, которая мне понравилась, — «Уходим в отрыв» Кэмерона Хэролда. Отличные советы о том, как быстро увеличить оборот.
Вы как-то раз сказали, что конкуренты могут быть успешнее только потому, что работают на час больше. Насколько я знаю, это интервью — уже третья для вас встреча за сегодняшнее утро. А потом у вас запланированы еще две встречи и интервью… Скажите честно, вы трудоголик?
Я действительно трудоголик, но настойчиво рекомендую своим слушателям не брать с меня пример. Гораздо лучше, когда человек работает меньше и добивается большего. Но у меня так не получается. Я не считаю, что трудоголизм — это здорово, но если он позволяет добиваться хороших результатов, то его можно оправдать. Гораздо хуже быть трудоголиком и не получать при этом результатов — достойной оплаты, признания и т.д.
Маяком для многих деловых людей будет книга Тима Ферриса «Как работать по 4 часа в неделю». Я в свое время ее прочел, вдохновился и какое-то время даже работал по 4 часа — правда, в день, а не в неделю. Но надолго меня не хватило, и я снова переключился на режим трудоголика.
Как вы восстанавливаетесь после таких нагрузок?
С возрастом «аккумулятор» разряжается, и я восстанавливаюсь все дольше и дольше. Впрочем, я не только много работаю, но и много отдыхаю. В этом году я уже трижды был в отпуске, да и каждую командировку стараюсь организовать как мини-отпуск. Еще пять лет назад я и представить не мог, что мой отпуск может длиться целых две недели. А когда попробовал, понял, что многое потерял, отдыхая всего неделю. Я еще никогда не уходил в отпуск на месяц, но, думаю, это мне тоже понравится. Кстати, из отпусков я очень часто возвращаюсь со свежими идеями: мозг, отдохнув, начинает работать с новой силой. Говорят же, что, когда будешь умирать, не будешь жалеть о том, что много работал. Вот я уже сейчас жалею, что раньше обходился без отпуска.
Вы пишете, что один из способов, позволяющих справляться со всеми делами, — это откладывать их до последнего момента. Кому подходит такой метод самоорганизации?
Таким разгильдяям, как я. Если вы сейчас заглянете в мой еженедельник, то обнаружите, что завтра наступает дедлайн по двум текстам, которые я должен написать. И завтра же я еду в командировку в Рязань… Зато, дотянув до последнего, я сажусь и делаю.
Это противоречит правилам тайм-менеджмента, но мне такой стиль подходит. Я не забываю о задачах — я думаю, думаю, думаю… Потом остается только все записать на бумаге. Но я понимаю, что это неправильно, потому что я вгоняю в стресс не только самого себя, но и тех, кто устанавливает эти дедлайны. Пунктуальность — важное качество делового человека.
К вопросу о личных качествах… Как вы думаете, нужно ли предпринимателю продвигать самого себя или лучше сосредоточиться на продвижении компании?
Разумеется, сначала следует продвигать продукт, компанию и только затем самого себя. Персональный маркетинг нужно начинать с постановки целей. Определите, что вам нужно «подтянуть» в своем профессиональном и личном развитии (умение вести переговоры, выступать, писать тексты, соблюдать договоренности и т.д.). Только после того, как вы восполните эти пробелы, настанет время для продвижения личного брэнда. Если у плохого товара хороший маркетинг, это не приведет к успеху. В гонке выиграет качественный товар с отличным продвижением.
Игорь Манн
Окончил Московский институт управления. Работал директором по маркетингу московского представительства компании Lucent Technologies, компании Alcatel в России и других. Соучредитель издательства «Манн, Иванов и Фербер». Учредитель компаний «Лид Машина», «Маркетинг Машина».
Автор бестселлеров на темы маркетинга и PR.
Беседовала Софья Макеева
Фото: Юлия Ефремова
Иллюстрация: Вивиан дель Рио