Поощряя новых сотрудников к использованию в работе своих сильных сторон, компании могут помочь им наладить связи с коллегами, полнее вовлечься в работу и с большей вероятностью прижиться в коллективе.
Как можно улучшить процесс введения в должность новых сотрудников?
- Организуйте процесс вокруг личности сотрудника, а не вокруг адаптации людей к корпоративной культуре.
- Поощряйте новых сотрудников к использованию своих самых сильных сторон в работе.
- Относительно небольшие инвестиции могут снизить текучесть кадров и повысить вовлеченность сотрудников.
Первый рабочий день нового сотрудника обычно посвящен знакомству с рабочей средой и культурой компании. В перерывах между заполнением анкет для отдела кадров новички узнают об особенностях организации, к которой они присоединились. Им сообщают о ключевых ценностях компании, рассказывают об основателях, показывают, «как здесь делаются дела», а также объясняют, почему новички должны гордиться принадлежностью к новой для них компании.
Главная задача, которую многие компании ставят перед собой, вводя нового сотрудника в должность, — приобщить его к корпоративной культуре. Неудивительно, что специалисты по управлению персоналом считают крайне важным, чтобы сотрудники понимали и принимали ценности компании с первого же рабочего дня. Чтобы успешно растить и удерживать таланты, следует серьезно отнестись именно к процедуре знакомства. Она считается полезной, так как позволяет новичкам быстрее адаптироваться к принятым в организации нормам, а руководителям — получить представление о том, чего можно ожидать от «новобранцев». Однако мы обнаружили, что традиционным методам введения в должность присущи некоторые серьезные недостатки. К примеру, считается, что новички должны сразу принять корпоративные ценности. Это создает напряжение: «пропуская» новичков через процедуры принятия корпоративной культуры, работодатель рассчитывает на то, что новые сотрудники будут приглушать собственную идентичность — по крайней мере, пока они на работе. Но подавление сотрудниками своей идентичности и уникальности в долгосрочной перспективе не принесет пользы ни организации, ни сотруднику, поскольку может привести к психологическому дискомфорту и эмоциональному истощению. Более того, новички могут пойти на хитрость: внешне их запрограммированное поведение будет соответствовать корпоративной культуре, но на самом деле они так и не примут ценности компании. А руководители ведь ожидают от сотрудников отнюдь не «запрограммированности», а вовлеченности и инициативности.
Методы социализации, которые заставляют новичков отказаться от своей аутентичности, могут оказаться нежизнеспособными, так как не полностью вовлекают сотрудника и не решают более широких вопросов, связанных с эмоциональным истощением и неудовлетворенностью от работы.
Посвятив несколько лет изучению того, как в разных организациях вводят в должность новых сотрудников, мы разработали иной подход, который оказывает долгосрочное позитивное влияние и на компании, и на сотрудников. Подход, который мы назвали «социализация, построенная вокруг личной идентичности», основан на поощрении индивидуальности новичка и сильных сторон его личности с первого же дня работы. Такой подход предлагает новичкам воспринимать свою должность как платформу для проявления своих лучших качеств. Например, повар ресторана, который по своей природе хорошо устанавливает связи с людьми, может использовать эту свою способность, общаясь с гостями заведения, чтобы они почувствовали, что здесь им рады. Консультанту с художественными способностями можно поручить создавать привлекающие внимание шаблоны для презентаций и разрабатывать более эффективные способы представления информации. Продавец, которому нравится давать советы, может стать наставником для новых сотрудников. Естественно, новички не могут действовать только по собственной инициативе — они должны координировать свою деятельность с руководителями. Однако, как свидетельствуют результаты нашего полевого исследовании, проведенного в индийской компании Wipro BPO — аутсорсере бизнес-процессов со штаб-квартирой в Бангалоре, — руководители с готовностью используют дополнительную энергию новичков. А новички, в свою очередь, в ответ на такое позитивное отношение зачастую готовы делать даже больше, чем от них требуется (см. «Об исследовании»).
Социализация, построенная вокруг личной идентичности: к истории вопроса
Уже на протяжении нескольких десятилетий психологи говорят о том, что у людей есть глубокое желание вести себя аутентично и видеть, что окружающие признают подлинную сущность их личности. Чтобы быть аутентичными, люди должны произвести «настройку» своей внутренней жизни (чувства, ценности и взгляды) с внешними проявлениями личной идентичности. Каждому человеку хочется, чтобы другие воспринимали его таким, каким он видит себя сам. Результаты множества исследований свидетельствуют о том, что аутентичное самовыражение — ключевой компонент высокой самооценки.
Традиционный же подход к социализации, который фокусируется на вовлечении новичков в корпоративную культуру, может привести к конфликтам с аутентичным самовыражением и жизнеспособным введением в должность. Компания Wipro, предоставляющая услуги телефонной и онлайн-поддержки международным клиентам, страдала от высокой текучки кадров, наблюдавшейся в этой отрасли (от 50% до 70% в год). Помимо того что сотрудникам индийского колл-центра приходилось взаимодействовать с недовольными клиентами, от них к тому же ожидали «менее индийского» поведения, что приводило к высокому уровню выгорания работников Wipro.
Процесс введения в должность в Wipro, как и во многих компаниях, был основан на приобщении новых сотрудников к корпоративной культуре. Как правило, новобранцы Wipro (в компании сотрудников называют «агентами») проходили тренинг в составе команды численностью от 15 до 25 человек. В первые дни новые агенты узнавали о компании и получали информацию от отдела HR, после чего проходили двухнедельный тренинг по постановке речи и должны были продемонстрировать знание английского языка. В ходе следующей фазы введения в должность агенты в течение шести недель изучали клиентуру компании и получали инструкции о том, как действовать в различных ситуациях. Следующие шесть недель они проходили тренинг уже на рабочем месте, принимая настоящие звонки (под руководством наставника), и получали дополнительные сведения о том, как реагировать на типичные запросы клиентов (такие как бронирование авиабилетов, настройка принтера и т.д.). Только после этого новые агенты приступали к выполнению своих должностных обязанностей. К этому моменту у них уже было четкое представление о стандартах и нормах поведения, принятых в Wipro.
В 2011 году мы провели полевой эксперимент в Wipro, чтобы выяснить, позволит ли иной подход к введению в должность изменить качество работы и снизить текучку кадров. Мы обнаружили, что когда процесс социализации фокусировался на индивидуальной идентичности, то в течение первых шести месяцев сотрудники уходили из компании с гораздо меньшей вероятностью, чем те, кто прошли через два других процесса введения в должность, также изучавшихся в ходе исследования. Так, вероятность того, что сотрудники, которые прошли через процесс введения в должность, сфокусированный на личной идентичности, уволятся, была на 32% меньше, чем у тех сотрудников, кто прошел через традиционный процесс Wipro, и на 21% меньше, чем у тех, кто проходил через процесс, сфокусированный на корпоративной идентичности. Более того, результаты исследования продемонстрировали, что качество работы тех агентов, кто участвовал в процессе социализации на основе личной идентичности, клиенты оценивали значительно выше, чем качество работы агентов, прошедших через стандартный процесс Wipro.
Кроме того, мы провели лабораторный эксперимент (с использованием задачи по вводу данных), чтобы понять, почувствуют ли новые сотрудники, что они могут лучше проявлять свои сильные стороны, когда компания использует методы социализации, сфокусированные на индивидуальной идентичности, а не на корпоративной. В итоге мы обнаружили, что процесс введения в должность, основанный на индивидуальной идентичности, оказал позитивное влияние на отношение сотрудников к работе и на их поведение. Социализация, сфокусированная на личной идентичности, повышала вовлеченность новых сотрудников в работу и удовлетворенность от нее, снижала текучесть кадров и улучшала результаты работы (и по объему внесенных данных, и по количеству ошибок). Эксперимент позволил нам выявить и причины, приведшие к таким позитивным изменениям. Дав новичкам возможность проявить себя на работе, мы обнаружили, что новый подход повышал самооценку сотрудников, благодаря чему они вели себя позитивно в тот период, который новобранцы обычно считают стрессовым.
Повышение самооценки сотрудников ценно уже само по себе, но наше исследование показывает, что это может быть ценно и для компании.
Дело в том, что люди, которые вынуждены пересматривать или подавлять собственные уникальные ценности и взгляды, чтобы встроиться в доминирующую корпоративную культуру, испытывают ощущение «отчуждения от самого себя».
Это заставляет их тратить когнитивные ресурсы на разрешение «конфликта идентичностей».
Аутентичное же самовыражение сопряжено с гораздо меньшим эмоциональным истощением и тревожностью. Это весьма важно, так как эмоционально истощенные сотрудники с гораздо меньшей вероятностью будут работать эффективно, качественно обслуживая клиентов, и, скорее всего, раньше покинут компанию. Более того, люди, действующие аутентично, с большей вероятностью будут нести ответственность за свои действия, не ссылаясь на внешние обстоятельства, и будут вкладывать в работу всю свою энергию.
Выстраивание оптимального процесса введения в должность: четыре принципа
Работа в новой компании дает людям редкую возможность начать все с чистого листа в новой социальной среде. Человек получает уникальный шанс продемонстрировать свою идентичность, а коллеги — увидеть новичка в его лучших проявлениях. Наше исследование показывает, что наилучший способ достижения этой цели — постоянное поощрение руководством компании сильных сторон сотрудников с первого же дня работы. Но как это сделать на практике? Основываясь на нашем исследовании и полевой работе последних нескольких лет, мы вывели четыре принципа, которые помогут руководителям компаний оптимально организовать процесс введения в должность. Следование этим принципам предполагает, что компании изменят свой подход к социализации сотрудников, а те, в свою очередь, увидят в новом свете свою роль в компании и отношения с коллегами.
1. Вырвитесь из тисков традиционного найма. Это самый сложный шаг, так как руководители обычно воспринимают должностные обязанности подчиненных как некую совокупность задач, за выполнение которых они платят им рыночную цену. В традиционном представлении руководителя сотруднику вовсе не обязательно быть заинтересованным в решении этих задач (как говорится, «потому это и называется работой!»). Но это не самый лучший способ взаимодействия с сегодняшними сотрудниками, особенно с 20-30-летними представителями «поколения Y», которые стремятся работать там, где они могут выразить свою аутентичность. В будущем таких сотрудников будет большинство. Руководители компаний могут выйти за пределы этого традиционного мировоззрения, помня, что все организации состоят из людей, а люди стремятся использовать свои личные сильные черты — будь то коммуникабельность, организованность, компетентность или готовность помочь коллегам в освоении новых технологий. Руководители Wipro, например, убедились: когда работа организована таким образом, что позволяет сотрудникам проявить свои лучшие аутентичные стороны, у них появляется желание больше вкладываться в работу. В результате роль компании меняется фундаментальным образом: организация должна помогать своим сотрудникам в реализации их базовых желаний, а не просто обеспечивать их оплачиваемой работой, которая позволит им вести «настоящую жизнь».
2. Помогите новичкам определить их аутентичные сильные стороны. Прежде чем представлять новых сотрудников другим членам команды или даже зачитывать им должностные обязанности, полезно выделить время на то, чтобы обозначить и описать их уникальные сильные стороны. Один из способов сделать это — поощрять сотрудников отвечать на вопросы, касающиеся их личности («Какие из ваших уникальных качеств помогают вам быть максимально эффективными и переживать счастливые моменты на работе?» и т.д.). Опытные сотрудники могут помочь новичкам создать «личный список особых моментов» из двух-трех конкретных ситуаций, в которых они проявляли себя наилучшим образом. В Wipro, например, руководители просили новичков вспомнить какой-то момент на работе или дома, когда они действовали так, как были «рождены действовать». Кроме того, можно оценить новых сотрудников по методике «360 градусов», когда разные люди, хорошо знающие новичков — друзья, родственники, наставники, коллеги, — рассказывают о ситуациях, в которых им доводилось видеть проявление их сильных сторон.
3. Организуйте должным образом представление новичков другим сотрудникам. Представляя новичков друг другу и коллегам, важно структурировать презентацию так, чтобы у человека была возможность продемонстрировать свои аутентичные сильные стороны. В Wipro члены команды, которые прошли через процесс социализации, сфокусированный на личной идентичности, сначала знакомились друг с другом, рассказывая о себе и приводя конкретные примеры того, как они могут реализовать свой потенциал. Затем членам команды Wipro предлагалось обсудить, какие условия способствуют проявлению их лучших качеств, а какие подавляют их. Люди, рассказывая о том, какими они бывают в свои лучшие моменты, утверждают себя в новом окружении и создают свою социальную идентичность на основе собственных аутентичных сильных сторон (см. «Сравнение двух подходов к введению в должность в Wipro»).
4. Попросите новичков обдумать, каким образом их сильные стороны можно использовать в работе. Руководители Wipro, используя процесс социализации, сфокусированный на личной идентичности, рассказывали новичкам о потребностях компании, конкретных задачах и должностных обязанностях, а затем предлагали новобранцам подумать о том, как они могли бы использовать свои сильные стороны на новом месте работы. Это позволяло новичкам воспринимать новую работу как платформу для реализации своих самых сильных качеств, интегрировать свои собственные мотивацию и цели в деятельность компании.
Поощрение новичков к определению своих сильных качеств и их использованию в работе может иметь несколько важных последствий (см. «Как работает социализация, сфокусированная вокруг личной идентичности»). Большинство сотрудников с энтузиазмом пользуются предоставленной возможностью, так как на этой начальной стадии отношений им хочется представить коллегам свои аутентичные сильные стороны и наладить с ними контакт. В свою очередь, благодаря этому они более позитивно относятся к работодателям, что способствует снижению текучести кадров. Более того, использование своих личных сильных сторон вызывает у новичков большее удовлетворение от работы. Это, в свою очередь, способствует снижению риска эмоционального выгорания, и новички с большой долей вероятности будут вкладывать всю свою энергию в работу, чтобы достичь личных целей.
В дополнение к непосредственным выгодам от снижения текучести кадров и повышения производительности труда компании выигрывают от социализации на основе индивидуальной идентичности и в долгосрочной перспективе, поскольку могут адаптироваться к меняющимся условиям быстрее, чем организации, предпочитающие приобщать новых сотрудников к фиксированному набору ценностей и норм. Наш подход предвосхищает такую возможность, поощряя новых сотрудников к сохранению своих уникальных ценностей, взглядов и сильных сторон — и к их использованию для решения организационных проблем.
Так поступают несколько известных компаний — в частности, Southwest Airlines и Zappos. Они нанимают людей, основываясь на их желании быть самими собой на работе и решать задачи при помощи своих сильных сторон.
Следуя нашим четырем принципам, компании могут переформатировать процесс введения в должность таким образом, чтобы новый сотрудник использовал свою уникальную идентичность с первого же дня работы. Это позволит работодателю без дополнительного финансового стимулирования добиться от сотрудников большей отдачи. Естественно, полноценная социализация — серьезное дело. Процесс привлечения, найма и обучения новых сотрудников требует серьезных затрат времени и денег. Но, как мы выяснили в ходе исследования, даже относительно небольшие инвестиции в процесс социализации могут значительно улучшить ситуацию с текучестью кадров — одним из наиболее очевидных последствий неэффективной социализации. У новичков формируется более позитивный взгляд на организацию, их работа становится осмысленной и более качественной.
Об исследовании
Начав наше исследование в 2000 году, мы изучили множество компаний, работающих в различных отраслях (индустрия развлечений, разработка программного обеспечения, финансовые услуги, промышленное производство, ритейл, государственные услуги и аутсорсинг бизнес-процессов). Наше полевое исследование показывает, что стандартный подход к введению в должность, используемый многими компаниями, — не лучший способ для знакомства нового сотрудника с организацией. Наше полевое исследование позволило нам понять методы социализации, используемые компаниями, и выявить проблемы, которые они испытывают с вовлеченностью сотрудников и текучестью кадров. В 2011 году мы протестировали сделанные нами выводы в ходе контролируемого эксперимента в аутсорсинговой компании Wipro BPO, которая предоставляет услуги клиентской поддержки по телефону и в интернете.
Нашей целью было понять, какие результаты дает альтернативный подход к социализации сотрудников. Мы работали с новыми сотрудниками Wipro, которые приходили в компанию с ноября 2010 года по январь 2011 года, а затем собирали данные обо всех сотрудниках в течение шести месяцев. В ходе полевого эксперимента, в котором участвовали 605 сотрудников из трех операционных центров, мы изучали их демографические характеристики, срок работы в компании и эффективность работы. Новые сотрудники были разделены на три группы, в каждой из которых был по-своему организован первый день работы, а все остальные процессы введения в должность были идентичными. В первой группе акцент был сделан на индивидуальную идентичность, во второй — на корпоративную, а третья группа (контрольная) проходила через традиционный для Wipro процесс введения в должность. Люди, которые попали в первую группу, проходили процесс, основанный на убеждении, что большинство людей могут вспомнить времена, когда они чувствовали, что достигли пика своих возможностей. Эта группа фокусировалась на уникальных взглядах и сильных сторонах новичков — и на том, как они могут использовать их в работе. Людей, попавших во вторую группу, убеждали, что они будут работать с максимальной эффективностью, если они будут гордиться своей новой компанией и примут все ее корпоративные нормы и ценности. Поэтому, получив информацию о достижениях организации, новички фокусировались на тех характеристиках компании, которые позволяли бы им гордиться принадлежностью к ней. Сотрудники, попавшие в третью группу, проходили через традиционный для Wipro процесс, который фокусируется главным образом на описании должностных обязанностей работников.
Анализ этих трех групп позволял нам выяснить, отразятся ли различия в процессах введения в должность на текучести кадров и операционной эффективности, которая оценивалась по рейтингам удовлетворенности клиентов. Результаты показали, что, когда компания во время знакомства новичка с организацией фокусировалась на личной идентичности сотрудника, а не на корпоративной идентичности или должностных обязанностях, отношения между работодателем и сотрудниками становились более крепкими, уменьшалась текучесть кадров, а степень удовлетворенности клиентов повышалась.
Кроме того, мы провели лабораторный эксперимент, в ходе которого выявили, что люди, временно участвовавшие в исследовательских командах, были более вовлечены и удовлетворены своей работой, если процесс введения в должность был сфокусирован на их личной идентичности, а не на корпоративной.
Важно отметить и то, что процесс социализации вокруг личной идентичности повышает производительность труда новичков и снижает количество ошибок. В обоих исследованиях альтернативный подход к введению в должность давал значительные преимущества как сотрудникам, так и компаниям.
Сравнение двух подходов к введению в должность в Wipro
В ходе нашего полевого исследования новые сотрудники Wipro проходили через один из трех процессов введения в должность: сфокусированный на корпоративной идентичности; сфокусированный на личной идентичности; стандартный процесс, принятый в Wipro.
Как устроен процесс социализации, сфокусированной на личной идентичности
Когда процесс введения в должность подчеркивает сильные стороны аутентичной личности сотрудника, новички получают больше удовлетворения от своей работы, которая представляется им более осмысленной, что приносит пользу и работодателю.
Текст: Дэниел Кейбл, Франческа Гино, Брэдли Стаатс
Перевод с английского: Ирина Сергеева