• Партнеры
• Консультанты
• Интервью online
• Опыт читателей
• Mybiz-club

Идеальных менеджеров не бывает – точно так же, как не бывает идеальных людей. Но создать идеальную управленческую команду возможно. Как это сделать? Ответ в книге Ицхака Адизеса

Управление организацией – непосильная ноша для одного, даже очень талантливого человека. И не важно, идет речь о семейной булочной или транснациональной компании с миллиардными оборотами, – проблема не в масштабе. Эффективное единоличное управление бизнесом невозможно по другой причине: менеджмент должен одновременно выполнять четыре задачи, а значит, это требует от одного управленца одновременно играть четыре роли. А это не под силу даже самому талантливому «актеру». Как бы он ни старался, все равно какая-то роль у него будет получаться лучше, какая-то – хуже. В какой-то момент он просто перестанет успевать перейти из одного образа в другой. А дело будет страдать.
Выход – в разделении ответственности и полномочий. В этом случае на бизнес-сцену выходит уже не руководитель-одиночка, а целый менеджерский ансамбль, владеющий разными управленческими стилями и усиливающий слабые стороны друг друга. На разных этапах развития компании разные стили бывают востребованы в разной степени. Задача лидера команды – поддерживать «управленческое разнообразие», не допускать доминирования одного из стилей. И тогда, по мысли Ицхака Адизеса, кризис вашей компании не грозит.
Какие же конкретные люди нужны вашей команде? Свою методику построения эффективного менеджмента Адизес строит на так называемой модели РАПИ, включающей в себя четыре управленческих стиля:
– стиль одинокого рейнджера (ориентация на конкретный результат – Р);
– стиль бюрократа (ориентация на администрирование, создание и соблюдение четких норм и правил – А);
– стиль поджигателя (ориентация на инициативу и предпринимательство – П);
– стиль суперпоследователя или угодника (ориентация на интеграцию коллектива компании – И).

Работать, работать и еще раз работать!

Первый талант – умение достигать поставленных целей – особенно сильно бывает востребован на этапе запуска новых проектов. Именно в это время необходимо в сжатые сроки заключить как можно больше контрактов, приобрести как можно больше клиентов и сконцентрировать на ударных направлениях как можно больше оборотных средств. Менеджер типа Р должен обладать двумя качествами: во-первых, высокой мотивацией, горячим желанием достичь запланированного результата; во-вторых, знанием предмета, механики управляемого бизнеса. Менеджеры такого типа прекрасно разбираются в деталях работы компании, знают все производственные процессы фирмы, отлично умеют выполнять поставленные перед ними задачи, будь то повышение уровня продаж, эффективности производства или продвижение научных исследований.
Однако преимущества управленца Р плавно перетекают в серьезные недостатки. Стремление добиться быстрого результата отвлекает Р от планирования. Он забывает про долгосрочные цели организации и работает в режиме пожарного – тушит одно возгорание за другим. Его работа – это разрешение постоянно возникающих кризисов. При этом многие кризисы он сам провоцирует своим пожарным стилем работы Р.
Р – типичный трудоголик. Он может работать с утра до вечера, тратить на работу все выходные. Но если он не владеет другими управленческими стилями – это катастрофа. Несмотря на все его упорство, компания может зайти в тупик. В чем же причина? В первую очередь, в неумении и нежелании вовлекать в работу всю команду. Обычно Р стремится замкнуть на себя всю более или менее значимую работу. Он сам ведет все переговоры, работает над всеми планами и отчетами. Подчиненные для него – мальчики на побегушках, секретари, которые должны справляться с постоянно возникающими поручениями. В итоге бизнес под управлением Р не развивается. Ведь у такого менеджера нет времени на разработку процедур и бизнес-процессов, а его команда плохо обучена и не может принимать решения.
Итог такого руководства – чрезмерная зависимость для организации от одного человека и неясные перспективы развития. К тому же «одинокий рейнджер» не терпит конкуренции – он буквально выживает из компании всех, кто может действовать самостоятельно.
Компенсировать недостатки такого управленческого волюнтаризма может и должен управленец типа А.

В плену правил

Менеджер этого типа – типичный администратор. Он ориентирован на обслуживание работы компании и стремится четко прописать процедуры и порядок функционирования бизнеса. Такой менеджер особенно необходим бурно растущим фирмам, которые постепенно переходят к стадии устойчивого зрелого развития.
На этом этапе бывшие старт-апы традиционно сталкиваются с последствиями быстрого роста в предыдущие годы: запутанная и хаотическая система управления, дублирование полномочий разными отделами и, наоборот, появление участков, за которые не отвечает никто. Все это нужно привести в порядок. Компании необходим административный «скелет».
Однако со временем такой менеджер А становится угрозой для бизнеса. Он – администратор до мозга костей. А логика действия администратора отличается от логики управленца. Администратор ориентирован на стабильность, управленец – на развитие. Для администратора запрещено все, что не разрешено писаными правилами. Управленец же, наоборот, действует свободно, для него разрешено все, что не запрещено формально.
Бюрократ не ориентирован на результаты работы. Для него важно не что делает компания, а как. Бюрократ обожает совещания и директивы. Он формализует все процедуры, стремится установить максимальный контроль над всем, что происходит в бизнесе. И держится за установленные процедуры до последнего. Он не желает менять их, даже если это необходимо компании.
Администраторы необходимы, ведь без писаных правил фирмой практически невозможно управлять. Однако доминирование администратора в компании фатально. При нем бизнес превращается в забюрократизированную организацию. Ее сотрудники теряют видение целей и задач бизнеса, компания закрывается от внешнего мира, становится враждебной к клиентам и партнерам.
Менеджер типа А пресекает любую предпринимательскую инициативу, ведь она угрожает системе. Поэтому избавиться от административных рисков поможет включение в команду управленца-предпринимателя.

Неисправимый мечтатель

Одно из главных условий развития бизнеса – креатив, постоянный поиск новых возможностей. Настоящий управленец должен генерировать новые идеи, способные подтолкнуть бизнес, вывести его на качественно иной уровень. Менеджер типа П – именно такой человек. Он готов выдвигать неожиданные идеи и рисковать. Наличие такого менеджера – необходимое условие развития бизнеса. Без новых идей компанию ожидают застой и кризис.
Но есть у П-управленца и один серьезный недостаток. Он генерирует идеи, а вот воплощать их в реальность, контролировать работу фирмы, организовывать процесс он не любит. Такой управленец буквально фонтанирует идеями – забрасывает ими подчиненных, требует их немедленного воплощения. Часто П-менеджер растягивает ресурсы компании на множество новых проектов. В итоге оказывается, что фирма перегружена обязательствами, а проекты не доведены до конца.
Нередко такие управленцы теряют контроль над фирмой: подчиненные имитируют бурную деятельность, выполнение поручений начальства, а на самом деле просто игнорируют их. Зачем выполнять указания? Ведь через пару дней руководитель выдвинет новую гениальную идею. Подчиненные воспринимают такого начальника как поджигателя, источник неприятностей. Они стараются либо избегать его, либо манипулировать им.
П-менеджера отлично дополнят рейнджер и администратор. Но как объединить их в команду? Здесь на сцену выходит управленец типа И.

Давайте жить дружно!

Этот менеджер – настоящий миротворец. Он способен создать из людей команду, четко слаженный механизм, способный работать, даже когда Интегратор уйдет. Он разрешает конфликты, собирает идеи разных членов команды и вырабатывает приемлемый для всех курс. Другое дело, что этот курс может быть и неприемлем для фирмы. Ведь такой менеджер ориентирован не на результаты компании, а на коллектив, условия труда людей.
Это качество – и достоинство, и недостаток И-менеджера. С одной стороны, он помогает всем членам команды разобраться, в чем же именно состоит суть обсуждаемого вопроса, понять друг друга. Но если противоречия непреодолимы, то такой менеджер сдается – вместо решения проблемы он создает видимость решения, начинает действовать по принципу «лишь бы тихо было».
Если И-менеджеру придется руководить командой, состоящей из ярких Р, А и П, то он не справится с задачей. Итог: вместо единого интегрированного менеджмента фирма получит склоки и раздрай в управлении, а стоящий на верху пирамиды И-менеджер будет метаться от подчиненного к подчиненному, стремиться угодить тому, кто в данный момент представляет в компании большинство.
Но как же объединить все четыре роли, создать полноценную команду РАПИ, которая обеспечит процветание бизнеса?

Строчные буквы

С одной стороны, быть менеджером РАПИ невозможно. Эти роли конфликтуют друг с другом, требуют разного склада ума и подготовки. Попытка стать РАПИ может обернуться либо шизофренией, либо полной некомпетентностью. С другой стороны, создать команду только из ярких Р-, А-, П- и И-менеджеров тоже невозможно: она окажется неработоспособной. Нельзя также поставить во главе фирмы и одного типичного представителя менеджерских ролей.
Предложение Адизеса: команда из менеджеров с одной «большой буквой» и тремя «строчными»: Рапи, рАпи, раПи и рапИ. У каждого из менеджеров есть свое ведущее направление, специализация, будь то повышение результатов работы компании, администрирование, стратегическое планирование и генерация прорывных идей или интегрирование всех участников процесса. И при этом каждый из лидеров команды хорошо понимает важность направлений, которые курируют его коллеги. Например, администратор осознает, что правила нужны не сами по себе, а для достижения результата, реализации прорывных идей и интеграции фирмы. Менеджеры не должны зацикливаться на своей ведущей функции.
По мнению Адизеса, придерживаться этого правила полезно и опытным управленцам, и слушателям программ МВА, мечтающим о руководящей карьере в бизнесе. Бессмысленно стремиться быть РАПИ – идеальным менеджером. Главное – осознать свои сильные стороны и развивать их, а пробелы в менеджерских ролях заполнить минимальными, базовыми навыками.
При этом, как уже было сказано, на разных этапах жизни компании на первый план выходят разные роли. Так, при запуске бизнеса определяющее значение имеет П. В бурно растущих – Р. При переходе в стадию взросления – А и П. На стадии расцвета наиболее важны функции РАП. Стабильная же организация нуждается в сильных Р, П и И.

Анализируй это!

Модель РАПИ подходит не только для подбора менеджмента. Ицхак Адизес предлагает использовать ее и для анализа бизнеса компании в целом. Ведь по тому, какие управленческие функции в ней доминируют, можно судить о ее перспективах.
Такой диагностический инструмент автор рекомендует использовать антикризисным менеджерам и бизнесменам, ищущим партнеров для слияния. Так, к организации с кодом рАпИ стоит отнестись с подозрением: возможно, это забюрократизированная аристократическая компания, которая скорее обанкротится, чем пойдет на перемены.
Книга Адизеса позволит владельцу компании проанализировать систему менеджмента, которая в ней сложилась, и выявить недостающие роли. Есть в ней и разные рецепты «лечения» компаний, в зависимости от того, какая комбинация функций существует в них в данный момент.
Например, ту же «аристократическую» фирму можно поставить на ноги без жестких мер. Достаточно лишь пригласить внешнего консультанта, который сможет собрать всех менеджеров и заставит их признаться: дела у компании не так уж хороши, она приходит в упадок. И как только лед молчания будет сломан, старые менеджеры начнут действовать.
Полная типология фирм по Ицхаку Адизесу выглядит следующим образом:
* Ухаживание/создание идеи (раПи).
* Рождение/старт-ап (Рапи).
* Детство, бурный рост (РаПи).
* Юность, взросление (рАПи).
* Зрелость, расцвет (РАПи).
* Стабильность (РАпИ).
* Аристократическая компания (рАпИ).
* Ранняя бюрократия, закат организации (-А-и).
* Бюрократия, на пути к банкротству (-А--).
Для каждого из этапов существования организации Адизес предлагает свой рецепт спасения компании и свои способы диагностики текущих и будущих проблем. При этом рецепты Адизеса основаны на его личном опыте работы с сотнями разных компаний, принадлежащих к разным типам.

Капкан для менеджера

Причина большинства проблем организаций – управленческие ловушки. Менеджеры частенько попадают в них. А затем, хоть и видят, что дела идут из рук вон плохо, выбраться из капкана не могут. Причина – отсутствие обратной связи с сотрудниками компании и управленческая структура, в которой нет одного из элементов РАПИ.
Возможны два типа ущербных управленческих структур. Первый – чрезмерно бюрократическая, иерархическая А-компания. В ней рядовые сотрудники ориентированы на результат, менеджеры среднего звена – на администрирование, а выработкой стратегии занимается лишь несколько топ-менеджеров, ответственных за элемент П. Такая структура подавляет у сотрудников все элементы РАПИ, кроме нужного в данный момент. Итог – безынициативность рядового персонала и неповоротливость компании.
Другая крайность – чрезмерное увлечение гибкими элементами управления, ориентированными на И и П. Это может привести к разрушению структуры организации и потере управляемости. Именно это, приводит пример Адизес, случилось в одном из американских университетов, решившем избавиться от административных барьеров и упразднившем деление на факультеты. Итог перестройки: на принятие решений стало уходить втрое больше времени, ведь люди перестали понимать, кто за что отвечает.
Как сохранить преимущества жесткой вертикально-интегрированной системы управления и при этом избежать превращения фирмы в неповоротливого монстра?
Для этого Адизес разработал свой метод управления. Его суть – создание временных синергетических команд, нацеленных на решение предельно конкретных задач. Они стимулируют элементы ПИ и существуют параллельно структуре РА, на всех ее этажах. Команды должны объединять людей из разных подразделений компании, с разных уровней управления. Только такой «микс», по убеждению автора, позволит менеджерам получить заряд новых идей, а работникам – более широко взглянуть на свои задачи в компании. При этом увлекаться микшированием и заменять им иерархическую структуру не стоит. Группы необходимы для стимуляции, развития, но не могут заменить собой управленческую структуру РА.
Методика Адизеса, разработанная почти 30 лет назад, прошла «клинические» испытания на сотне организаций – от небольших фирм с 50 сотрудниками в штате до корпораций с миллиардными оборотами, от государственных организаций в США до компаний в Дании и Швеции. И везде эта антикризисная технология сработала: выросли прибыли, доля рынка и управляемость бизнеса.

Об авторе

Ицхак Адизес – израильтянин, родившийся в Югославии. Профессор, возглавляет Институт Адизеса и Школу МВА Адизеса (Adizes Graduate School). Автор восьми книг по управлению и разрешению конфликтов. Разработал теорию жизненного цикла организации и теорию преодоления проблем в организации без конфликтов и «крутых мер». Закончил Иерусалимский университет и программу МВА Колумбийского университета. Имеет степень доктора наук. Преподавал в Колумбийском, Иерусалимском, Тель-Авивском и Стэнфордском университетах. Преподает в Школе МВА Калифорнийского университета. Консультировал правительства Израиля, Швеции, Греции, Бразилии, Ганы, Исландии, Мексики, Македонии.

О книге

Свою книгу «Как преодолеть кризисы менеджмента» Ицхак Адизес написал в 1979 году. Она переведена на 22 языка и регулярно переиздается в США, входит в курсы менеджмента университетов Израиля, Дании и Швеции. В России впервые выпущена в 2006 году издательством Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге.