• Партнеры
• Консультанты
• Интервью online
• Опыт читателей
• Mybiz-club

Бережливое производство – изобретение отнюдь не американское, как может показаться читателю, если судить по именам авторов книги, а японское.

В США этой моделью бизнеса, придуманной компанией Toyota, заинтересовались после того, как японские производители автомобилей в начале 1980-х основательно потеснили американских конкурентов на их же национальной территории. Именно тогда бизнес-эксперты получили от делового сообщества США своего рода заказ: разобраться, каким образом японцы без особых технических нововведений, без радикального снижения цен (их автомобили первоначально были даже немного дороже американских) смогли «перевербовать» традиционно лояльных к своим компаниям американских потребителей. Книга Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство – одна из множества работ, исследующих опыт японских компаний. Впрочем, если бы Вумек и Джонс анализировали только причины триумфа компании Toyota, их книга вряд ли стала бы в начале XXI века мировым бестселлером. На самом деле книга затрагивает проблему, которая представляет интерес для всех менеджеров и предпринимателей.
Попробуем сформулировать эту проблему в виде серии вопросов. Как заставить систему управления гибко реагировать на все колебания спроса? Как повысить качество товаров и услуг, исключив брак и недоделки? Как свести на нет негативные последствия массового производства, создавшего почти непреодолимую пропасть между потребителем и производителем?
Конечно, никто при этом не ставит под сомнение плюсы массового производства: резкий рост объема выпускаемой продукции, сокращение производственного цикла, внедрение стандартов качества. Но одновременно с массовым производством в мир пришли очереди, кризисы перепроизводства, груды товаров, так и не нашедших своего покупателя, и растрата драгоценных ресурсов. А вместо созданных для конкретного человека «индивидуальных» вещей нас окружают стандартизованные «вещи без лица». Вспомните сами, как часто вам приходится переделывать и «доводить до ума» эти стандартные товары, приспосабливая их к вашим личным потребностям или вкусам.
Основной целью бережливого производства как раз и является ликвидация муда (это японское слово означает «потери, отходы», а в расширительном смысле – весь комплекс бессмысленных трат и действий, свойственных массовому производству). Естественно, вариант решения этой проблемы, предусматривающий возврат в доиндустриальную эпоху, не обсуждается. Книга Вумека и Джонса рассказывает читателю о другой управленческой методике, которая позволяет избавиться от недостатков массового производства, сохранив при этом основные преимущества современной экономической системы.

Определение ценности

Для начала – несколько слов о том, как появилась система бережливого производства. Ее создатель – генеральный директор компании Toyota Таити Оно. Придумал он ее не от хорошей жизни. После Второй мировой войны в Японии царила разруха, ресурсов катастрофически не хватало, и местным компаниям нужно было изобрести способ, позволяющий развиваться в условиях крайней скудости. Собственно, суть системы, созданной Таити Оно, можно свести к известному советскому лозунгу брежневских времен: «Экономика должна быть экономной!». Правда, у нас дальше лозунгов дело не пошло, а вот в Японии была создана вполне эффективно работающая система управления, позволяющая покончить с бессмысленной тратой ресурсов (муда). При этом надо, конечно, уточнить, что главная задача бережливого производства – все-таки не собственно экономия ресурсов, а перестройка всей деятельности предприятия на основе двух принципиальных идей: обеспечение непрерывной «обратной связи» с потребителем, который получает возможность сам инициировать создание производственной цепочки, и непрерывное совершенствование продукта.
Прежде чем рассказывать о том, как работает эта система управления, уточним еще раз, что такое муда. Муда – это категория, противоположная ценности, не ценность, все то, что не ведет к созданию ценности. Чтобы успешно бороться с муда (не ценностью, потерями) необходимо понять, что такое ценность. Вумек и Джонс говорят, что ценность товара и услуги может быть определена только конечным потребителем. Однако производителю очень сложно определить, в чем именно состоит ценность товара или услуги, – хотя бы потому, что в центре внимания компаний далеко не всегда оказывается клиент и его потребности. Почти все корпорации – и это вполне естественно в условиях массового производства – гораздо больше думают о своем продукте, нежели о потребителе. Они либо стремятся сделать хороший продукт, который потребитель должен приобрести по определенной цене (и тем самым продлить существование фирмы на рынке), либо придумывают способ улучшения качества продукции и повышения эффективности производства при одновременном снижении основных затрат.
Вумек и Джонс показывают, к чему может привести такой подход, на примере немецких компаний послевоенной эпохи. В 1950-е годы менеджеры частных немецких компаний, находившихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на свои краткосрочные финансовые показатели. Они просто создавали все более сложные продукты, все сильнее углубляясь в технические тонкости их производства. Проблема заключалась в том, что «потребителями», которые определяли ценность выпускаемого продукта, оказывались… инженеры компании. Считалось, что с реальными покупателями проблем не будет, они обязательно захотят купить продукт, если им подробно объяснить, что к чему. Когда же очередная новинка не находила сбыта, руководившие немецкими компаниями инженеры и техники объясняли свои неудачи тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества этого нашего продукта».
Кстати, одной из причин нынешнего кризиса германской экономики стало как раз то обстоятельство, что сложные продукты, за которые ратуют немецкие инженеры, не только очень дороги, но и зачастую не отвечают реальным нуждам потребителей.
Справедливости ради надо сказать, что понятие «ценность» искажено почти повсеместно, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об «экономии на масштабе». Во всяком случае, именно к такому выводу приходят авторы книги.

Все на поток!

Чтобы переориентировать на потребителя всю цепочку создания ценности, компании необходимо четко определить, какие действия способствуют созданию ценности, а какие относятся к категории муда. Поскольку ценность продукта определяется тем, насколько он удовлетворяет потребности покупателя, с точки зрения этого критерия всю деятельность предприятия можно разделить на три составляющие: 1) действия, создающие ценность (например, сварка велосипедной рамы); 2) действия, не создающие ценности, но в данный момент неизбежные в силу ряда причин, – муда первого рода (например, проверка качества сварных швов) и 3) не создающие ценности действия, которые можно немедленно исключить из процесса, – муда второго рода.
Вот один из примеров муда второго рода. Когда фирма Pratt and Whitney, крупнейший производитель авиационных двигателей, стала анализировать свою цепочку создания ценностей, выяснилось, что усилия поставщиков сверхчистых цветных металлов многократно дублировались, причем с очень большими затратами, другими «звеньями» цепи. К примеру, масса титановых или никелевых болванок, поступавших на механическую обработку, превышала массу готовых деталей в 10 раз! То есть 90% ценнейшего металла просто превращалось в отходы. При этом сами литейщики, производившие один тип болванок на все случаи жизни, были уверены в том, что действуют вполне эффективно. Подобного рода «эффективность» – основная причина муда. Компании, составляющие звенья одной цепочки ценности (и даже разные подразделения одного предприятия), не считают нужным рассказывать партнерам о специфике своей деятельности и в результате производят огромное количество товаров «про запас». Все товары выпускаются большими унифицированными партиями, а затем как попало подгоняются под разные товарные цепочки. В результате огромные ресурсы расходуются впустую. Но с точки зрения изолированных подразделений такой путь достаточно эффективен – производство не простаивает, а товары создаются партиями, что гораздо удобнее, чем выпускать «индивидуальные» изделия для конкретного заказчика.
Однако, как выяснили в Японии, такой логике можно кое-что противопоставить. Вместо неизбежно ведущего к муда производства партиями, когда каждый участник цепочки ценностей создает свой собственный продукт, а отношения между компаниями напоминают, по выражению Вумека и Джонса, отношения СССР и США эпохи «холодной войны», Таити Оно предложил организовать производство по принципу потока. Не надо производить изделия огромными партиями, а потом отправлять каждую партию на новый этап обработки, решил Таити. Лучше создавать небольшие объемы продукции, чтобы разные виды работ, необходимые для выпуска каждого изделия, могли производиться непосредственно друг за другом. Для этого сотрудникам Toyotа пришлось научиться быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого. Конвейерная сборка на заводах Toyota, как правило, не применялась.
Итак, поток – это метод производства изделий не партиями, а небольшими группами. Все изделия при этом проходят сразу все стадии обработки. Для того чтобы этот метод заработал, необходимо объединить усилия всех предприятий цепочки. При этом ценность каждого продукта определяют совместно все участники «цепи».

Принцип вытягивания
Принцип потока не будет эффективен в отрыве от еще одного фундаментального принципа бережливого производства – принципа вытягивания. Суть его заключается в том, что право «запустить» всю цепочку создания ценности принадлежит исключительно потребителю. Предприятия бережливого производства не работают впрок и практически не имеют запасов. Производственный процесс начинается лишь после того, как получен заказ.
Первый видимый эффект от подобной схемы организации работы – значительное сокращение сроков, которые проходят между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если вы взяли на вооружение принципы бережливого производства, но при этом время разработки товара не сократилось вдвое, срок обработки заказа не уменьшился на 75%, а период физической обработки не удалось ужать на 90%, – значит, вы явно где-то ошиблись.
Без «вытягивания» компанию неизбежно подстерегает муда в виде перепроизводства. Например, добрая половина изданий, печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. А все потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель лишен возможности «вытягивать» продукт. Из-за этого книгоиздателям, не умеющим точно предсказать спрос, приходится печатать книги тысячными тиражами – про запас. Не факт, что из этого запаса будет продана хоть сотня экземпляров.
Решить эту проблему можно, перейдя на потоковый и «вытягивающий» принципы производства. По мнению Вумека и Джонса, в будущем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы – оперативно обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это нужно потребителю, – ему нужно будет лишь сделать соответствующий заказ в магазине, из дома или из офиса.

Философия непрерывного совершенствования

Как только в потоке создания ценности начинает работать принцип вытягивания, настает время познакомиться с третьей составляющей бережливого производства – принципом непрерывного совершенствования. Традиционный менеджмент видит свою задачу в том, чтобы создать долгосрочную эффективную систему управления, которая не требовала бы никаких изменений, даже самых мелких. А если такая система со временем перестанет быть эффективной, то ее можно заменить целиком. В бережливом производстве все по-другому. Здесь как раз приветствуются непрерывные небольшие изменения. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, производственные площади, себестоимость и число ошибок, создавая при этом продукт, который все больше приближается к эталону, действительно необходимому потребителю.
Вумек и Джонс настаивают на том, что одно из главных преимуществ бережливого производства – прозрачность. Все участники процесса – субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники – могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить способы повышения ценности.
Бережливое производство, как утверждают авторы книги, это «тихая революция» начала XXI века, в которую вовлечены тысячи компаний. Выражаясь «революционным» же языком, триумфальное шествие этой незаурядной управленческой методики по миру не может не впечатлять. Возможно, основная причина успеха книги Вумека и Джонса в том, что предложенная в ней модель непрерывного совершенствования способна стать альтернативой модели экстенсивного развития, погрузившей бизнес многих компаний в состояние застоя, а их менеджмент и сотрудников – в апатию. Модель бережливого производства предполагает любому бизнесу (совсем не обязательно основанному на новых технологиях) путь непрерывного развития и инноваций. Те, кого не пугает этот путь и борьба с муда, возможно, тоже станут участниками революции бережливого производства, которая, если верить Вумеку и Джонсу, только начинается.

О книге

Книга «Бережливое производство» была впервые издана в 1996 году нью-йоркским издательством Simon and Shuster. Через 5 лет после публикации, в 2001 году, «Бережливое производство» вошло в список бестселлеров журнала Business Week. В переводе на русский язык книга впервые была опубликована издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2004 году тиражом 5000 экз. С тех пор несколько раз признавалась самой успешно продаваемой книгой «Альпины» и выдержала еще несколько изданий.

Об авторах

Джеймс Вумек – основатель и президент Lean Enterprise Institute (www.lean.org), некоммерческой образовательной и исследовательской организации со штаб-квартирой в Бруклайне, штат Массачусетс, которая занимается популяризацией концепции бережливого производства. Получил степень доктора философии в MIT в 1982 году, с 1975 по 1991 годы руководил в MIT сравнительными исследованиями производственных практик разных стран.

Дэниел Джонс – основатель и председатель Lean Enterprise Academy (www.leanuk.org), британской некоммерческой образовательной и исследовательской организации. Academy разделяет миссию американской Lean Enterprise Institute – способствовать распространению знаний о бережливом производстве по всему миру.