• Партнеры
• Консультанты
• Интервью online
• Опыт читателей
• Mybiz-club

Можно ли сочетать жесткую дисциплину и творческую свободу? Постоянное экспериментирование и многолетнюю приверженность избранной рыночной нише? Можно ли в эпоху повсеместного снижения издержек тратить огромные средства на программы повышения качества и удовлетворенности клиентов? Не только можно, но и нужно, утверждают авторы книги. Более того, это единственный способ достичь долговременного процветания компании.

Эту книгу можно назвать легендарной. Когда издательство «Прогресс» решило перевести ее на русский язык и издать в России, отдел идеологии ЦК КПСС выступил против. Оказалось, что коммунистическая партия США включила этот труд в список запрещенных книг. Отстаивать право издания в России «В поисках совершенства» Томаса Питерса и Роберта Уотермана взялся Леонид Евенко, ныне декан Высшей школы международного бизнеса Академии народного хозяйства, а тогда заведующий отделом исследований в области менеджмента Института США и Канады Академии наук СССР.
– Я поинтересовался, а какие книги еще есть в списке запрещенных, – рассказывает Леонид Евенко. – Выяснилось, что в этом же ряду стояли «Хижина дяди Тома» и «Унесенные ветром». Это было, конечно, смешно! Книга «В поисках совершенства» проповедовала гармонию между менеджментом и рабочими, поэтому ее и запретили. Я ответил, что сейчас уже не те времена, чтобы запрещать такие книги, и что я готов взять на себя ответственность за ее выпуск. На что мне сказали, что согласны дать разрешение на издание книги, но при одном условии: если я напишу критичное предисловие к ней. Тогда я придумал следующий выход: собрал американские рецензии на эту книгу и всю критику подал из уст американцев, а весь позитив написал от себя. Так что эта книга – моя крестница. Выход в свет русского издания «В поисках совершенства» стал поистине эпохальным событием, потому что именно после этого в России стали издавать другие западные бестселлеры.
В основу книги легло исследование эффективности организаций, которое партнеры компании McKinsey Том Питерс и Роберт Уотерман начали проводить в 1977 году. Для анализа они отобрали 43 наиболее успешные компании, демонстрировавшие высокие показатели роста минимум на протяжении двадцати лет, – Boeing, Delta Airlines, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Procter & Gamble и др. На первый взгляд, у этих компаний мало общего. Однако интервью с руководителями и сотрудниками этих компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, позволили выявить восемь признаков, свойственных всем успешным компаниям.

1. Ориентация на активные действия

В большинстве успешных компаний стандартные бизнес-процессы определяются формулой «делай, налаживай, пробуй». Например, директор корпорации, выпускающей цифровую технику, говорит: «Когда у нас серьезная проблема, мы отлавливаем десяток топ-менеджеров и запираем их на недельку. Они придумывают решение и внедряют его».
Эти компании – превосходные экспериментаторы. Они не позволяют сотням инженеров и маркетологов годами заниматься разработками новой продукции в изоляции от рынка – вместо этого в таких компаниях формируют небольшие группы (от 5 до 25 человек) и проверяют новые идеи на потребителях в течение нескольких недель, используя для этого недорогие прототипы новой продукции.
Успешные компании всячески борются с бюрократией и застоем. Бывший президент Procter & Gamble Ричард Дюпре терпеть не мог, когда объем какого-либо отчета превышал одну машинописную страницу. Он возвращал чересчур длинные документы с пометкой «Сократить до посильного для меня объема».
Авторов книги поразило разнообразие практических методов, которые применяются успешными компаниями для поддержания высокого темпа действий. К ним относятся, например, интенсивность неформальных коммуникаций в компаниях-лидерах. Так, в Walt Disney Productions каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит бейдж со своим именем (фамилия не указывается). Не менее важной является политика открытых дверей, которой придерживается руководство IBM со времен Уотсона, и периодическое «хождение в народ», которое практикуют руководители Hewlett-Packard и United Airlines.
Неформальное общение, убеждены авторы книги, подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнительным экспериментам и обучению, одновременно давая им возможность постоянно держать руку на пульсе событий.

2. Близость к потребителю

Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают превосходное качество продукции, уровень обслуживания и надежность – самые эффективные средства для привлечения потребителей. Вице-президент компании IBM Фрэнсис Роджерс говорит: «Это позор, что во многих компаниях качественный сервис воспринимается как исключение». Один из клиентов, закупавший у IBM компьютеры для больницы, признался, что предпочитает ее продукцию, хоть она на 25% дороже, чем у конкурентов, так как только IBM дает стопроцентную гарантию качества и только специалисты этой компании вникают в специфику работы клиента и умеют разговаривать с потребителями не на компьютерном жаргоне, а на понятном им языке.
Авторы книги вспоминают, как однажды зашли в крохотный магазин электроники, чтобы купить калькулятор, и были удивлены знанием и энтузиазмом продавца. Оказалось, что за прилавком стоял инженер из компании Hewlett-Packard, который хотел из первых уст услышать мнение потребителей о продукции своей фирмы.
Практически каждая авиакомпания, в парке которой есть самолеты Boeing, может рассказать о ее неизменной ориентации на обслуживание клиентов. Когда крошечной компании Alaska Airlines понадобилось оборудование, которое позволило бы самолетам приземляться на грязную взлетно-посадочную полосу, Boeing оказалась тут как тут. Когда у авиакомпании Air Canada возникли проблемы с засорением воздушных клапанов льдом, Boeing отправила своих инженеров в Ванкувер, где они работали над решением этой проблемы практически круглосуточно, стараясь при этом как можно реже нарушать график полетов компании Air Canada.
Передовые компании не гонятся за новизной и технологическим лидерством во что бы то ни стало. Они пытаются заставить технологию работать на потребителя. Новые продукты, выпускаемые этими компаниями, нацелены главным образом на удовлетворение нужд и желаний потребителей. Даже IBM редко выводит на рынок сверхновые и сверхтехнологичные продукты. Однако ее продуктовые линейки всегда оказываются более удачно разработанными и более эффективными в обслуживании.
Подводя итог анализу клиентоориентированности компаний-лидеров, авторы выделяют пять фундаментальных характеристик, которые обеспечивают их близость к клиентам: разумное использование технологий, умение выбрать оптимальную цену, тщательное сегментирование рынка, ориентация на решение проблем и готовность потратить немалые средства на дифференциацию, то есть поиск своей рыночной ниши.

3. Автономность и предприимчивость

Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Питерс и Уотерман называют таких людей «чемпионами». Например, компания 3M настолько ориентирована на новаторство, что, по сути дела, похожа не на огромную корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, в которых трудятся вечно что-то изобретающие работники и смелые предпринимателями, дающие полную свободу своему воображению. Такие компании не пытаются жестко контролировать сотрудников, чтобы не убить в них творческий дух. «Чемпионов» всячески поддерживают, нередко даже потворствуя их «маленьким слабостям», прихотям и безрассудствам.
IBM, к примеру, предлагает сразу нескольким исследовательским группам найти собственный вариант решения поставленной задачи, стимулируя тем самым внутрикорпоративную конкуренцию. Трудно назвать какую-то успешную инновацию в IBM, которая была бы непосредственным результатом формального планирования, а не такого «чемпионского» процесса.
Компания General Electric предоставляет амбициозным разработчикам возможность поучаствовать в какой-нибудь «полулегальной» работе, которая «тайно» финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные «несанкционированные» исследования нередко приносят неплохие дивиденды.
Многочисленные наблюдения позволили авторам выделить три основных типа «чемпионов». Первый тип – «продуктовый чемпион» – это герой-одиночка, эгоистичный и трудный в общении человек. Зато он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.
Второй тип – «руководитель-чемпион» – уже прошел через длительный и трудный процесс воплощения идеи в реальность. Он понимает, чего стоит защитить полезную новую идею от формализма и косности, присущих любой организации.
Третий тип – «крестный отец» – умудренный опытом лидер, который служит ролевой моделью для чемпиона. В успешных компаниях огромную роль играют мифы и истории об их лидерах или основателях – Уэлче (General Electric), Хьюлетте (Hewlett-Packard) и других. Молодой инженер или маркетолог не рискует просто так – он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения.

4. Люди как фактор продуктивности

Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не одобряют разделения на «мы» и «они» и не рассматривают капиталовложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Уотсон-младший, говоря о IBM, «почти вся философия компании заключается в трех простых предложениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента».
Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шепард высказывает схожую мысль, утверждая, что каждый рабочий «воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками». И действительно, каждый из девяти с лишним тысяч «кружков качества» компании Texas Instruments, входящих в «программу вовлечения людей», вносит вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.
Трудно найти более характерную и всепроникающую черту успешных компаний, чем уважение к личности. Успешные компании дают людям возможность самим вершить свои судьбы, они вносят смысл в жизнь своих работников. Они превращают самых обычных людей в победителей, позволяют им проявлять инициативу, делают акцент на достижениях.
Hewlett-Packard начала ориентироваться на сотрудников буквально с первых дней своего основания. Во время экономического спада 1970-х, вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, Хьюлетт, Паккард и все остальные сотрудники организации добровольно согласились урезать свою зарплату на 10%. Рабочее время каждого также сократилось на 10%. И Hewlett-Packard успешно справилась с экономическим кризисом.
Однако речь вовсе не идет о том, чтобы баловать работников, заигрывать с ними. Успешные компании готовы обучать работника, предоставлять ему практическую автономию, которая давала бы ему возможность проявить себя на фоне коллег и добиться значительных успехов в профессии и карьере.

5. Ориентация на ценности

Каждая из исследованных авторами успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формирования своих ценностей и убеждений.
Томас Уотсон-младший уверен, что достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, нежели от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий».
Успешные компании являются непревзойденными собирателями историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые ценности. Лидеры этих компаний воплощают на практике свои представления и убеждения. Они постоянно остаются на виду и служат примером для своих подчиненных. Уотсон и Хьюлетт из Hewlett-Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald’s, регулярно посещает рестораны и оценивает их согласно тем принципам, которым компания придает первостепенное значение (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию

Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, сформулировал этот принцип следующим образом: «Никогда не приобретайте бизнес, которым не умеете управлять». Как признавался Эдвард Харнесс, бывший исполнительный директор компании Procter & Gamble, «эта компания никогда не покидала своей территории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат». Хотя и встречаются отдельные исключения, авторы книги полагают, что преимущество все же получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.
Впечатляющие темпы роста компании Wal-Mart являются результатом применения необычайно эффективной стратегии ниш. Делая упор на то, что она знает и умеет лучше всего, Wal-Mart добилась в выбранной ею сфере деятельности превосходства над гораздо лучше финансируемыми и гораздо более опытными организациями – такими как Kmart.

7. Простая форма, немногочисленный персонал

Какими бы масштабными ни были те компании, которые попали в поле зрения исследователей, ни одна из них формально не управлялась с помощью матричной организационной структуры – самой модной инновации того времени, когда писалась книга. Некоторые компании, попробовав новинку, отказались от нее.
Cтруктурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководителей высшего звена, как правило, немного. Так, в компании Emerson Electrics работает 54 тыс. человек, но в ее штаб-квартире при этом работает не больше ста человек.
Компания Johnson & Johnson добилась поистине выдающихся результатов в создании организации, которая отличается необычайной простотой, рациональностью структуры подразделений и их автономностью. Компания состоит из 150 независимых подразделений, которые возглавляет председатель совета директоров. Эти подразделения, в свою очередь, объединены в 8 групп примерно по 20 компаний в каждой по географическому признаку или по сходству выпускаемой продукции. Советы директоров этих компаний ведут себя достаточно активно и защищают свои подразделения от необоснованного корпоративного вмешательства. Штат главного офиса Johnson & Johnson отличается немногочисленностью.

8. Сочетание гибкости и жесткости

Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы. С одной стороны, они дают автономию непосредственным работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они фанатично придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение.
Компания 3М, например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Однако, как утверждает один из ее служащих, по конформизму своих фундаментальных убеждений разработчики новой продукции 3М напоминают зомбированных членов экстремистской политической группировки. В компании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: «Очень немногим людям известно, кому они подчиняются». Однако постороннему человеку трудно себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.
Организации, которые живут в соответствии с принципом гармоничного сочетания дисциплины и свободы, действуя в условиях жесткого контроля, допускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих сотрудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью определенной системы ценностей, уделяя повышенное внимание деталям, добросовестному выполнению даже самых незначительных, на первый взгляд, мелочей.

об авторах
Том Питерс – признанный авторитет в области управления бизнесом, автор десятка бестселлеров. Получил инженерно-строительное образование и две степени MBA, был советником президента США по борьбе с наркотиками, 8 лет проработал в компании McKinsey. Основал собственную компанию Tom Peters Company.
Роберт Уотерман в течение 21 года работал в компании McKinsey, после чего основал собственную компанию The Waterman Group. До поступления в McKinsey он получил ученую степень по геофизике в Колорадо и степень MBA в Стэнфорде, работал в нефтяной компании Marathon и менеджером по продажам в IBM.

о книге
Книга «В поисках совершенства» была написана в 1982 году, когда американским менеджерам казалось, что все эффективные бизнес-идеи рождаются в Японии и их невозможно пересадить на американскую почву. Однако авторы книги – партнеры компании McKinsey – открыли формулу успеха американских компаний. Секрет процветания, по мнению Питерса и Уотермана, – в сочетании заботы о клиентах и о собственных сотрудниках, готовности к действиям и экспериментам и одновременно верности своим принципам и своему призванию.
Поначалу никто не предполагал, что книга Питерса и Уотермана будет пользоваться широкой популярностью, и первый ее тираж составил всего 15 тыс. экземпляров. Но оказалось, что эта книга открыла эру так называемого management by bestsellers, то есть «управления по бестселлеру». В 1999 году ее признали одной из трех величайших бизнес-книг столетия. За 20 лет продано 15 млн. экземпляров «В поисках совершенства». В России книга была впервые издана в 1986 году. В 2005 году переиздана тиражом 3 тыс. экземпляров.