Бизнес-книги

К черту все! Берись и делай! - 2

Дальше

Обучение

Уникальные семинары журнала «Свой бизнес»

Дальше

Экономическая игра

Логин:
Пароль:
Забыли? | Регистрация

E-mail подписка

Ваш e-mail: * Ваше имя: *

Наши регалии

«Сайт года – 2007» в премии компании MetrixLab

Сообщество:

В LiveJournal
В блогах
e-mail подписка
Сообщество предпринимателей
Свой бизнес в гараже

google analytics

Реклама

google analytics

Психология бизнесаМенеджментИнвестицииФинансыМаркетинг и PRПродажиДеловое общениеБезопасностьОфис

Компания живые и мертвые

Компании живые и мертвые

Стандартизированная корпоративная культура убивает в бизнесе творчество, ставит проблему маркетолог Самвел Аветисян.

текст: Алексей Упатов

«Идеальная компания – та, где идет нескончаемый процесс воспроизводства талантов, – убежден наш собеседник. – Такая компания мобильна, активна, креативна, уютна, здорова, потому что здесь нет стрессов, не подавляются желания людей, они не боятся совершить ошибку. Но создать такую животворную атмосферу невозможно, если культивируется классический менеджмент с казарменными, военизированными корпоративными стандартами. В компаниях классического менеджмента все стандартно, уныло и однообразно, как бигмак в «Макдоналдсе». И это понятно. Глобальному бизнесу, основной логикой которого является экспансия, необходима энергия для постоянного расширения. Индивидуальность сотрудников удорожает весь процесс, поэтому от нее избавляются. Но ведь именно через индивидуальность раскрывается «я» человека, его стиль, система ценностей. Поэтому гораздо выгоднее строить компанию, формировать ее культуру и ценности как сумму личностного потенциала каждого из членов команды».

«Менеджер превращается в универсальный разъем»

Почему стандартизация так важна именно для глобальных компаний?
Основой их процветания и развития является скорость передвижения двух важных активов: финансов и трудовых ресурсов. Сегодня финансовые транзакции происходят мгновенно, двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Это научились делать. А чтобы увеличить скорость передвижения трудовых ресурсов, убираются всякие «ненужные» различия: государственного, этнического, религиозного характера и так далее. Кстати, именно для этого придумали институт МВА. Это инкубатор, где менеджеров выращивают, как бройлеров. Им дают готовые решения в виде кейсов. Их учат одинаково мыслить, говорить на одинаковом птичьем языке, который почему-то называют деловым английским. В этих бизнес-школах нет никакого творческого начала. Поэтому МВА сродни трудовым ГУЛагам, и надо закрывать их к чертовой матери!
У меня есть приятель, который является типичным представителем корпоративного менеджмента. Сначала он работал менеджером по маркетингу в Philip Morris. Потому с 2003 по 2006 год успел поработать в Гонконге, в Белоруссии, в ЮАР, а затем – на Украине. Такая горизонтальная ротация является одним из ключевых моментов корпоративной культуры. Корпоративный глобус – одноцветный. Никаких отличий между Philip Morris в России и Philip Morris в ЮАР нет.
По сути, менеджер превращается в универсальный разъем, к которому должен подойти любой штекер любой глобальной компании. Современная корпоративная культура в основе своей думает не о том, как создать условия для раскрытия творческого и профессионального потенциала человека, а о том, как выжать из него максимум. А поскольку человек проводит на работе большую часть своей жизни, то по таким компаниям плачет маркетинговый Нюрнбергский процесс.

Посмотрите на корпоративные правила – несколько десятков страниц, где регламентируется каждый шаг, каждое слово, каждое проявление чувств. Регламентируется внешний вид (длина юбок, причесок). В глобальных табачных компаниях, работающих в России, негласно поощряется курение (разумеется, собственной продукции). Сотрудники корпораций, как автомобили, должны проходить регулярное ТО: тренинги, аттестации, переаттестации, тимбилдинги, коучинги. Уже сами эти чужестранные термины вызывают смешанные чувства отвращения и уныния…
Это мертвые компании, которые со временем убивают индивидуальное начало в человеке. Философ Бюффон говорил: «Стиль – это человек». Если во мне убивают стилевое различие, значит, убивают меня. В результате это часто приводит к пассивному протесту. Люди не работают, они имитируют работу.

Но ведь никто менеджера в такой компании насильно работать не заставляет. Если тебе не нравится – увольняйся.
А топ-менеджеры – полное разочарование обычно наступает только на последней ступени карьеры – так и поступают. Покидают компанию и уезжают в глухомань, где удят рыбу или рисуют акварели. Это называется модным словом дауншифтинг.
Однако 95% людей готовы расстаться со своей свободой – вопрос лишь в цене.

А что делать остальным пяти процентам? Тем, кто не готов?
Такие люди обычно занимаются предпринимательством. Но проблема не в этих пяти процентах. Почему я, если во мне нет предпринимательской жилки, должен идти туда, где во мне убьют мою индивидуальность? Должен быть выбор!!! Должны быть компании, где культивируется живая работа, живая мысль, искренние чувства… Должны быть живые компании!!!

«Где комната для секса?!»

Какой же должна быть компания, сотрудникам которой не грозит потеря своего «я»?
Мое личное убеждение, что эталоном компании должна быть такая, которая создает максимально адекватные условия для развития личности, ее потенциала. Я консультирую сейчас одну крупную девелоперскую фирму, и мы думаем над концепцией эталонного эргономически выверенного бизнес-центра, где рабочая среда максимально способствует раскрытию личностного, а значит, и профессионального потенциала. Возникает масса идей, когда задумываешься над тем, как это сделать. Зайдите в любой офис – все в одном цвете, все одинаково, как в казарме. Где комната для секса?! Где детская комната?! Где комната для общения с любимыми животными?! Человек проводит 80% своей жизни на работе, почему бы не сделать так, чтобы он на работе жил полноценно?

В российских компаниях работает огромное количество женщин: в службе персонала, в рекламной сфере, в продажах. Даже в финансах, возглавляемые мужчинами, сплошь женщины (бухгалтерия вся женская!). Почему тогда не сделать так, чтобы при компании был детский сад? Почему нельзя позволить матери, чтобы ребенок был рядом? Пусть она занимается ребенком в обеденный перерыв.

Почему нельзя заводить служебные романы на работе? Ведь счастье женское – «был бы милый рядом». И этот милый – буквально за стеной, в соседнем отделе. Но, увы, страх быть уволенным вынуждает убивать в себе искренние чувства, естественные желания. Почему мы так бездумно копируем корпоративные стандарты глобальных компаний? Ведь ясно как божий день, что ценности, логика развития и философия бизнеса малых и средних, динамично развивающихся компаний прямо противоположны аналогичным парадигмам глобальных, транснациональных корпораций. Первые развивают рынки, двигают индустрии вперед, а вторые заинтересованы в их консервации.

В чем принципиальные отличия?
Глобальные компании развиваются неорганично, в основном за счет слияний и поглощений. Консервация рынков им выгодна, ибо это экономия на новых знаниях, идеях, людях и пр. Как только эти глобальные монстры видят что-нибудь яркое – оп! – и съедают. Зачем? А чтобы не было лишней конкуренции, чтобы не расшатывался рынок. Небольшие же компании растут – органически развиваясь и развивая рынок – за счет заложенного внутри них живого человеческого потенциала. Поэтому растущим компаниям, чтобы быть конкурентными, необходимо создавать максимальные условия для личностного и профессионального роста каждого сотрудника. А у нас получается методологическая глупость: чтобы расти, подражаем мертвечине.

Все эти транснациональные корпорации добились многого – лидеры в своих областях. Без них невозможно представить современный мир. Не было бы одних, появились бы другие…
Глобальные корпорации стали мертвыми, когда стали большими. Когда они еще не были глобальными, они были яркими, живыми. Nike, Rebook, например. Что стало с ними сейчас?
Глобальность проявляется в динамичности, яркости и креативности, а не в весе. Лидерство определяется не тем, какую территорию ты месишь, а тем, как ты двигаешь ту или иную индустрию. Если взять аналогию из мира животных, то по весу царем зверей был бы слон, а не лев.

Для меня непонятно было, когда лет пять назад говорили, что «Балтика» – лидер пивного рынка. Это нонсенс! Какой же это лидер?! Лидером был «Tинькофф» – благодаря свежим идеям и смелости быть непохожим он этот рынок расшевелил. Мы, скажем, были первыми, кто убрал этикетку со ствола бутылки на горлышко – сейчас это уже общее место. Для чего мы это сделали? Сама бутылка пива, как известно, является рекламоносителем, она живет в трех местах: на полке до продажи, в руках потребителя и в мусорном баке. Разумеется, этикетка должна быть видна, должна выделяться. Но она должна выделяться также в руках покупателя!
Можно стать глобальной компанией, оставаясь при этом живой?

Конечно! Пример – Apple. Стив Джобс, когда понял, что дальше надо развиваться по законам корпоративной демократии, пригласил из PepsiСо в качестве CEO Джона Скалли. Причем Джобсу пришлось долго его убеждать. Ирония ситуации в том, что через полгода, когда Скалли привнес в Apple все то, что было в мертвой компании, Джобс был уволен. И Apple стала пикировать до тех пор, пока не вернулся в компанию ее создатель. И только тогда компания возродилась и ожила.

Какие конкретно шаги нужно делать, чтобы твоя компания оставалась живой?
Я не знаю универсального рецепта, его, скорее всего, и нет. Феномен живой компании в ее индивидуальности, неповторимости. Если перефразировать Толстого, то все мертвые компании мертвы одинаково. Все живые компании именно потому живые, что они разные. В России сегодня, если говоришь о живой компании, первым приходит на ум Чичваркин. Потенциал «Евросети» – в ее неповторимости. Впрочем, возможно, я заблуждаюсь. Возможно, рядовой сотрудник «Евросети» страдает от корпоративных «вериг» так же, как его коллеги из глобальных корпораций…

Понятно, что очень много зависит от личности генерального менеджера. Лидер живой компании – кто он?
Харизматичная личность, для которого нет авторитетов, окромя себя, и он рушит все существующие стереотипы. Изобретает «квадратное колесо».
Пример такого лидера – Коко Шанель, которая, если бы была жертвой корпоративных стандартов, и в страшном сне не подумала бы о том, чтобы женщин одеть в брюки. Но она это сделала.

Такой лидер – немножко юродивый. Стив Джобс – такой вот одержимый юродивый. В этом, кстати, отличие лидера от CEO: лидер ведет живую компанию, а CEO приглашают работать с трупом. Как только вы увидели объявление в газете, что некая фирма ищет СЕО, – все, это автонекролог.
Лидерам интересны не деньги, не доли рынка, у них нет задачи стать номером один. Они просто одержимы новым.

А как лидер должен выстраивать отношения с сотрудниками внутри своей компании?
Абсолютно к каждому сотруднику у него должно быть живое отношение как к человеку, а не как к функции. Не должно быть никаких вертикальных связей, никакой внешней субординации, кроме субординации харизмы и таланта.
Возьмите лес. В лесу есть трава, есть кустарник, есть деревья. Все в гармонии. Талантливый кустарник не претендует быть деревом, а важное дерево не подавляет кустарник. У каждого свое место. Вот возможный прототип оргструктуры живой компании.

«Пора снять памперсы»

Как российские компании могут заявить о своей неповторимости на международном рынке?
Прежде всего, надо определиться с нашими конкурентными преимуществами. Глобальный рынок сегодня характеризуется конкуренцией скорее идей и знаний, а не сырья и продуктов. Западные компании давно уже поняли, что гораздо выгоднее производить ценности и идеи, экспортировать знания и прочие плоды интеллектуального труда, а низкодоходное товарное производство лучше отдать на откуп странам третьего мира.

Возьмите, к примеру, Великобританию. Существенную долю ВВП там дает так называемый креативный сектор экономики – поп-музыка, индустрии моды и рекламы, развлечения, образование, наука… Наша страна, как вы знаете, богата не только нефтью и газом, но и умом и талантами. Но, увы, мы все еще строим нашу экономику на эксплуатации ограниченных природных недр, а не на использовании возобновляемых интеллектуальных ресурсов. Одним из таких источников является язык. По мне, он один из самых важных, краеугольных активов, и по мере развития современной глобальной экономики значение языка как ресурса будет только расти.

Как справедливо полагает председатель Пушкинской комиссии Валентин Непомнящий, «язык – вместилище национальной системы ценностей». Или, помните, как у Тургенева: «Во дни сомнений, во дни тягостных раздумий о судьбах моей родины ты один мне надежда и опора, о великий, могучий, правдивый и свободный русский язык!» Но, к сожалению, в российской корпоративной среде русский язык почти не используется. А отказавшись говорить на родном языке, мы заведомо проигрываем первый раунд в этом своеобразном поединке глобальной конкуренции.

Для меня очень грустно, когда во многих российских компаниях язык делового общения – английский. Вице-президент МТС по маркетингу Синтия Гордон уже год в России. Но когда я задал ей вопрос, учит ли она русский, она была искренне удивлена: «А зачем?» Мне приходилось с ней общаться через переводчика. Я знаю английский, но не хочу говорить у себя дома, в России, на чуждом мне языке.

У Хайдеггера есть мудрое изречение, что не человек водит языком, а язык направляет человека. Не мы изучаем язык, а язык изучает нас. Отказ от родного языка – это отказ от своих ценностей, образа мыслей, чувств, отказ от индивидуальных черт, это пренебрежение собственной культурой, страной…

В XIX веке все российское дворянство говорило на французском. Однако это не помешало рождению такого феномена, как «золотой век» русской литературы. Может быть, не все так плохо?

Важно, чтобы процесс самоидентификации не затянулся. Российской рыночной экономике двадцать лет, и мы давно должны вырасти из коротких штанишек, снять памперсы. Двадцать лет ходить в памперсах – это по меньшей мере странно. Да, все 1990-е мы учились чему-нибудь и как-нибудь и подражали. Ученье – это всегда подражание. А что сейчас?

Пушкин, блестяще говоривший по-французски, мыслил и чувствовал, как русский человек. А что такое российская компания? Есть ли какие-то специфические особенности у российского бизнеса? Вроде бы бизнес – это вещь объективная. Маркетинг – он и в Африке маркетинг. Но с другой стороны, есть японская культура бизнеса, и, общаясь с японскими коллегами, вы всегда почувствуете, что общаетесь именно с японскими коллегами. Общаясь с нашими менеджерами, вряд ли вы почувствуете, что они русские.

Если мы создаем свою национальную экономику и хотим экспортировать свои ценности, то надо задать вопрос: а чем характеризуется национальная экономика? Язык – это сосредоточие, сгусток всего, что мы называем национальной культурой.

Если пользоваться бизнес-терминологией, то язык – это важнейший элемент брэнда страны.
Да, это один из важнейших активов, особенно сегодня, когда мы говорим о постиндустриальном этапе развития общества, о новой креативной экономике. Язык – такой же бесценный ресурс, как и нефть, газ, вода. Старый консервативный бизнес базируется на эксплуатации природных ресурсов и обезличенного человеческого потенциала. А экономика завтрашнего дня – это прежде всего экономика идей и знаний, где язык есть основной хранитель и носитель этих идей и знаний. Сегодня контрольный пакет времени переходит к живым компаниям, источником процветания и главным капиталом которых являются не бройлерные менеджеры, а живые таланты.

Версия для печати

Для того, чтоб задать вопрос Вам необходимо зарегистрироваться
Консультанты раздела: Бакшт Константин Колосова Мария Чурюмов Сергей Дашков Денис

Комментарии:

Оцените статью:

Интерес: ИнтересноСреднеНе интересно Практичность: ВысокаяСредняяНизкая