Бизнес-книги

CD . К черту все! Берись и делай! (Аудиокнига . МР3)

Дальше

Обучение

Уникальные семинары журнала «Свой бизнес»

Дальше

Экономическая игра

Логин:
Пароль:
Забыли? | Регистрация

E-mail подписка

Ваш e-mail: * Ваше имя: *

Наши регалии

«Сайт года – 2007» в премии компании MetrixLab

Сообщество:

В LiveJournal
В блогах
e-mail подписка
Сообщество предпринимателей
Свой бизнес в гараже

google analytics

Реклама

google analytics

Стратегическое планированиеМаркетинговая стратегияКадровая стратегияЭффективные бизнес-процессыИнформационная стратегияВеликие компанииЛичность лидера

Мастер - класс

Аббревиатура CEO на визитной карточке американца Марка Мозеса расшифровывается как Chief Energizing Officer, и он не понаслышке знает о том, как энергично развивать бизнес. Основанная им компания Platinum Capital в 1998 году оказалась на десятом месте в списке самых быстрорастущих фирм США и на первом месте – в Лос-Анджелесе.

К 2006 году Platinum Capital уже имела 65 отделений в стране, в которых работало 550 человек, а ее годовой оборот достиг $1,6 млрд. Эти успехи выглядят особенно внушительно на фоне проблем, с которыми регулярно сталкивался Мозес: предательство со стороны партнера, решившего «перетянуть» на себя весь бизнес; пожар, уничтоживший головной офис Platinum Capital в разгар рекламной кампании, когда клиенты валили валом; наконец, масштабный ипотечный кризис. Богатый практический опыт Мозеса, переквалифицировавшегося в бизнес-коуча и консультанта, теперь доступен его клиентам и слушателям мастер-классов.

«Корпоративная культура должна быть немного безумной»

Ваш девиз – Think Big («Думай по-крупному»), и однажды вы приехали на работу верхом на слоне, чтобы вдохновить персонал. Этот прием, не очень-то похожий на традиционные управленческие методы, оказался очень эффективным. Как вы сами это объясняете?
Это очень хороший вопрос. Когда в газете American Banker была опубликована статья о нашей компании, она вышла под заголовком «Успех, несмотря на циркачество». Как вы и сами, наверное, знаете, финансовая отрасль очень консервативна, к экстравагантным выходкам здесь не привыкли. Для меня эта поездка на слоне была именно способом наглядно и убедительно донести до моих сотрудников мысль о том, что мы должны думать по-крупному, решаться на активные и нестандартные действия. В тот период мы как раз проходили через полосу неприятностей, и нужен был очень весомый аргумент, чтобы убедить людей в том, что мы можем побеждать. Я задумался, что же я могу сделать такого, чтобы им хорошенько запомнилось, и мне пришла в голову эта идея со слоном. Реакция была разной: одни хохотали, другие разволновались, увидев слона посреди офиса. Безусловно, во всем этом был элемент безумия, но сотрудники восприняли идею, которую я хотел сообщить им, поняли, что значит думать по-крупному. Для меня всегда была важна корпоративная культура, и эпизод со слоном вошел в историю компании, став частью ее культуры на следующие десять лет. Если честно, я не рассчитывал, что эффект будет таким мощным. Я полагал, что это привлечет внимание газет, может быть, телевидения, о нас поговорят, и скоро все забудется. Но начиная со следующего дня наши сотрудники стали приносить в офис слоников и ставить их у себя на рабочих местах в знак того, что они теперь тоже думают по-крупному, и я понял, что они искренне приняли эту новую идеологию. Со временем слон стал нашим символом, мы даже сменили логотип компании.

Бизнес-гуру Том Питерс утверждает, что менеджмент – это шоу-бизнес. Похоже, ваш случай – еще одно подтверждение этому тезису. А как вы сами определяете менеджмент?
Я бы сказал по-другому: менеджмент – это лидерство. Это умение вдохновлять людей на достижение поставленных целей. То, что со стороны выглядит как шоу-бизнес, в действительности является выдающейся корпоративной культурой. Взгляните на наиболее успешные сегодня организации – например, на Google и другие компании Силиконовой долины, – у них очень сильная, немного безумная корпоративная культура. Хотите назвать это шоу-бизнесом? Что ж, называйте, мне не жалко. Для меня гораздо важнее, что сотрудники и руководители этих компаний воспринимают все совершенно искренне, без поддельных эмоций. Одной из ключевых ценностей в моей компании был fun, возможность получать кайф от работы. Если люди работают по восемь, иногда по десять или даже по двенадцать часов в сутки и не получают никакого кайфа – это жалкая, убогая фирма. В своей компании я делал множество вещей, которые можно назвать шоу-бизнесом. Но они стимулировали людей работать охотнее и добиваться лучших результатов.

Можете рассказать об этом поподробнее?
Конечно. Не знаю, известно ли вам – в Америке в течение многих лет шло популярное телешоу Let’s Make a Deal. Его ведущий, Монти Холл, одевался в чудаковатые костюмы, все люди в студии тоже были в безумных нарядах, а Монти раздавал призы. Нечто подобное мы примерно раз в квартал проводили и в нашей компании: я наряжался как Монти Холл, и все в офисе тоже были разодеты как настоящие фрики! Например, в День святого Патрика всем было велено приходить в зеленом. В День святого Валентина полагалось приходить в красном, если ты влюблен, или в черном, если одинок. На Хэллоуин все были наряжены нечистью, а в день финала Суперкубка по американскому футболу можно было примерить форму любимого клуба. В такой день – обычно это происходило по пятницам – каждый сотрудник получал лотерейный билет, и мы разыгрывали призы: телевизоры, DVD-плееры, холодильники и т. п.

Сотрудники фронт-офиса тоже участвовали в маскарадах?
Да, правила были одни для всех. Клиенты, конечно, удивлялись: «Боже, что тут у вас творится?!» Мы отвечали: «Сегодня День святого Патрика» – и ничего, нормально работали дальше. Маскарад был у нас в порядке вещей. Но были и случаи посерьезнее. Например, однажды я поставил очень высокую цель, и буквально все сотрудники заявили мне, что достичь ее нереально. Но я пообещал, что, если мы добьемся своего, я отвезу всю компанию на уик-энд в Лас-Вегас. В тот момент у нас работало примерно триста человек и мы «даже близко не стояли» к тем показателям, которые я наметил. Чтобы никто не забыл про мое обещание, мы на три месяца оформили офис как игорный зал: повсюду мигающие огни, рулетка и т. д. Посетители были в легком шоке: «У вас что тут, финансовая компания или казино?» Зато сотрудники были в восторге, и новые люди, которые приходили устраиваться к нам на работу, говорили: «Это обалденно, так необычно, я хочу здесь работать!»
Кстати, я сдержал слово и отвез всю компанию в Лас-Вегас, когда мы достигли нашей цели.

«Поддерживайте ключевые взаимоотношения»

Ваша компания неоднократно сталкивалась с разными катастрофами, но вы всегда выкручивались. Что сильнее всего стимулировало вас к борьбе за выживание?
Пожалуй, два фактора. Первый – это вера в себя, вера в то, что ты всего можешь достичь, если по-настоящему захочешь этого. А второй – страх поражения. Мой отец стал банкротом, когда мне было семнадцать. Я видел, как сильно и как долго он страдал – отец так и не оправился от поражения и продолжает переживать до сих пор, хотя прошло уже более 25 лет, и мы с братом стали поддерживать родителей, как только у нас появилась такая возможность. Имея такой пример перед глазами, я боюсь поражения – и это очень мощный стимул к борьбе. Каждое поражение – это мощный удар по самооценке.

Известен ли вам какой-нибудь способ, позволяющий сохранить высокую самооценку в трудные периоды?

Когда сначала добиваешься успеха, а потом терпишь серьезную неудачу, это очень трудно пережить. Вся уверенность в собственных силах улетучивается, ты думаешь: «Неужели мне просто везло?» Но если развить эту мысль, можно превратить ее в вызов: «Мне просто повезло? Или я могу добиться этого еще раз?» Желание повторить свой собственный успех, убедиться в его закономерности придает силы.

Смысл одной из ваших рекомендаций сводится к следующему: никогда не показывай свою слабость. У нас это называется «сохранять хорошую мину при плохой игре». Не думаете ли вы, что неискреннее поведение может подорвать доверие к вам со стороны сотрудников, клиентов и деловых партнеров?

Нет, я никого не призываю к неискренности. У нас есть такая поговорка: «Можно пережить хорошие новости, можно пережить плохие новости. Тяжелее всего, когда вообще нет новостей». В кризисной ситуации я всегда прямо говорю о том, что происходит, каждый день делюсь с коллегами и партнерами плохими новостями. Но я также делюсь своей верой и позитивным настроем: мы, работая как команда, можем преодолеть трудности. Я думаю, есть разница между неискренностью и дальновидностью. Мои сотрудники оставались со мной в самые трудные моменты, потому что я верил в нашу способность к преодолению проблем, а они верили в меня.

Однако когда ваши сотрудники слышат плохие новости, они совсем не обязательно должны сохранять позитивный настрой. У кого-то вполне могут опуститься руки, пропадет энтузиазм. Чем вы их заряжали – неужели «безумной» корпоративной культурой?
Да! Вам это кажется невероятным? Но в действительности в трудные моменты корпоративная культура приобретает даже большее значение, чем в благополучные времена.

А контрагенты тоже были в курсе ваших проблем?
Ну, скажем, от наших кредиторов мы ничего не скрывали. Я признавался: да, для компании наступили тяжелые времена. Но одновременно давал им понять, что мы способны пережить кризис, если они не откажут нам в поддержке. У нас были открыты кредитные линии на $200 млн. Если бы этот ресурс у нас отняли, компании тут же пришел бы конец. Но этого не случилось, и большую роль в этом сыграли мои личные отношения с топ-менеджерами наших ключевых партнеров. Работа CEO как раз в том и заключается, чтобы поддерживать ключевые взаимоотношения. Вы не можете возложить эту функцию на руководителя отдела продаж или финансового директора.

Как именно вы поддерживаете отношения?
Тут может быть много вариантов. Например, раз в квартал можно играть с партнерами в гольф. Обсуждать бизнес при этом совсем не обязательно, а вот находить общие интересы, точки соприкосновения – да. Четыре-пять часов на поле для гольфа, потом вместе пообедать или выпить пива – так завязываются отношения. А затем нужно время от времени звонить партнерам, интересоваться, как идут дела, все ли у нас в порядке. Делать это регулярно, даже если вам нечего обсуждать в данный момент.

Так в этом, на ваш взгляд, и заключается функция СЕО?
Да, хотя, конечно, это не единственная функция. Первое и самое главное – это видение и способность определять общее направление, в котором должна развиваться компания. Сюда же относится и корпоративная культура, которая начинается с СЕО. Второе – это полная и безусловная ответственность СЕО за то, чтобы компании всегда хватало денег на развитие. Третье – СЕО должен следить за тем, чтобы каждый человек в компании был на своем месте. Четвертое – поддержание ключевых взаимоотношений с партнерами и поставщиками. И, наконец, CEO должен постоянно учиться, посещать все отраслевые конференции, следить за тем, как идут дела у конкурентов.

Вы советуете составить подробный план действий на случай катастрофы. Отличная идея, за исключением того, что большинство людей все-таки «крепки задним умом». Что вы сами рекомендуете включить в такой план?
Я буквально вчера проводил мастер-класс, в ходе которого выяснилось, что из семидесяти бизнесменов в аудитории только двое имели план действий на случай катастрофы. Это весьма прискорбно.

Есть крупные неприятности, к которым нужно быть готовым заранее. Например: что случится, если здание компании сгорит, куда идти в этом случае? Мы заранее собирали всю информацию, которая нам может потребоваться в такой ситуации: номера страховых полисов, контактные данные людей и организаций, которые могут нам чем-то помочь и т. д. Вся эта информация подшивается в книжку, и несколько ее копий хранится в разных местах – дома, в автомобиле, – чтобы в случае чего можно было начать действовать немедленно.
Другой важный аспект – это безопасность информации. Мы всегда заботились о том, чтобы у нас были резервные копии всех данных. Наш главный сервер находился в отдельном здании, тщательно защищенном от огня и других опасностей. Для компании финансового сектора, подобной нашей, потеря информации о проведенных сделках и транзакциях – страшная катастрофа. У нас была реальная ситуация: кто-то вломился к нам в офис и вынес все компьютеры. Неприятно, что и говорить. Но у нас были резервные копии – оставалось лишь купить новые компьютеры и восстановить информацию. Ничего сверхъестественного, мы практически через день вернулись к нормальному режиму работы. Да-да, даже такие мелочи, как сведения о том, где можно быстро купить партию компьютеров, должны быть отражены в вашем антикризисном плане.

«Я жесткий коуч»

Сейчас вы работаете как частный бизнес-коуч, и я хотел бы спросить у вас: какого рода помощь и поддержку может получить бизнесмен от своего коуча?
Во-первых, коуч поможет определить, где вы сейчас находитесь. Во-вторых – понять, к чему вы хотите прийти. В-третьих, коуч поможет составить план реализации ваших целей. Четвертый момент, который, на мой взгляд, является самым важным – коуч помогает вам оставаться «подотчетным», то есть проводит регулярную переоценку ваших действий и достижений. В-пятых, коуч расширяет ваши связи. У хорошего коуча множество связей, которые могут пригодиться вам в самых разных случаях. Например, если вам необходимо найти инвестора, коуч, возможно, и не даст вам прямого контакта нужного человека, но, по крайней мере, объяснит, в каком направлении надо вести поиски.

Как выбрать «правильного» коуча?
Я считаю, что большое значение при выборе коуча имеет индивидуальность человека, который станет вашим наставником. Есть много консультантов, которые называют себя коучами, хотя никогда прежде не занимались коучингом. Я не уверен, что они готовы справиться со всеми функциями, которые возлагаются на коуча. Возможно, они помогут вам с «подотчетностью», но будут менее эффективны в вопросах стратегии. Мне кажется, многие предприниматели склонны принимать рекомендации, касающиеся стратегии, от людей, которые уже «побывали там, сделали это».

Я весьма жесткий коуч: если мы что-то наметили, я хочу видеть, как мой подопечный с этим справляется. Если вам не по душе такая требовательность, я вряд ли буду подходящим коучем для вас. Некоторым нравится, когда коуч ведет себя более мягко, чаще спрашивает: «Как вы себя сегодня чувствуете?» Я не таков, но для кого-то, несомненно, это будет лучший вариант. В конечном счете все зависит от того, что вы хотите получить от наставника.

Уроки Марка Мозеса

1. Будьте готовы к неожиданностям. Учитесь идентифицировать риски, которым подвергается ваш бизнес.

2. Регулярно выполняйте «домашние задания». Старайтесь получше узнать людей, с которыми работаете, выясняйте их истинную мотивацию. Например, мой бизнес-партнер не был заинтересован в нашем совместном предприятии – он рассматривал его только как трамплин для создания собственного бизнеса.

3. Доверяйте своему чутью. Мы все время получаем подсказки от нашего «внутреннего советчика», но часто игнорируем их, предпочитая полагаться на рациональные расчеты.

4. Если видите предупредительный сигнал – обратите на него внимание. Каждый «красный флажок» неслучаен – будь то финансовая «дыра», увольнение персонала, мощный рывок конкурентов или что-то еще.

5. Быстро улаживайте судебные иски. Затянувшиеся судебные разбирательства не только стоят больших денег, но и отнимают время, отвлекая вас и ваших сотрудников от главного – от бизнеса.

6. Фиксируйте все договоренности в письменной форме. Даже если вы о чем-то договорились с лучшим другом, которому всецело доверяете, разве сложно поставить пару подписей на листке бумаги?

7. Никогда не сдавайтесь – завтра снова взойдет солнце. Верьте в лучшее, что бы вам ни говорили.

8. Имейте под рукой план действий на случай катастрофы. Хороший план – это документ страниц на 50, подробно описывающий все, что нужно предпринять в случае любой неприятности.

9. Помните про страховые полисы и регулярно обновляйте их. Ваша компания постоянно растет – а значит, нужно регулярно пересматривать лимиты ответственности по страховым полисам. Стоит также обращать внимание на всевозможные исключения из страхового покрытия, которые могут дорого обойтись в неблагоприятной ситуации.

10. Выработайте позитивное отношение и не показывайте никому свою слабость. Даже в те моменты, когда я мог усомниться в себе, я демонстрировал всем свою веру в то, что сложная ситуация разрешится в нашу пользу, что я знаю, как выйти из кризиса.

11. Кэш – король. Денег никогда не бывает слишком много. Наличные – ваш спасательный круг в любом затруднительном положении.

12. Поддерживайте ключевые взаимоотношения. СЕО отвечает за отношения с ключевыми кредиторами, ключевыми клиентами, ключевыми сотрудниками, агентами и т. д.

13. Учредите при компании консультативный совет и наймите бизнес-коуча. Люди, которые старше вас и раньше вас начали заниматься бизнесом, могут оказать бесценную помощь – причем зачастую они готовы делать это бескорыстно, просто потому, что вы им нравитесь.

14. Сосредоточивайтесь на том, что по-настоящему важно в вашей жизни. Занимаясь бизнесом, не приносите в жертву свою личную жизнь, счастье своих родных и близких.

15. Всего можно достичь, если вы действительно хотите этого.

Марк Мозес
43 года. В возрасте 19 лет основал первую компанию, которая осуществляла малярные работы, привлекая студентов в качестве временных сотрудников. В 1987 году окончил Wilfrid Laurier University (Канада), имеет степень бакалавра делового администрирования (BBA). После окончания университета переехал в Калифорнию, где развил эту же концепцию и создал сеть, насчитывавшую 250 франчайзинговых предприятий и 3000 работников. Продав компанию в 1992 году, годом позже вместе с партнером Бреттом Дилленбергом основал Platinum Capital, специализирующуюся на ипотечном кредитовании. В 2006 году, незадолго до начала ипотечного кризиса в США, этот бизнес был продан. С этого момента Марк Мозес работает как частный коуч и консультант.
Обладатель награды Entrepreneur of the Year от Ernst & Young, а также Blue Chip Enterprise Award от US Chamber of Commerce и фонда Mass Mutual.
www.markmoses.net
Текст: Артем Пащук

Версия для печати

Для того, чтоб задать вопрос Вам необходимо зарегистрироваться
Консультанты раздела: Бакшт Константин Колосова Мария Горбачев Александр Голомедов Сергей Трифонов Александр Чурюмов Сергей

Комментарии:

Оцените статью:

Интерес: ИнтересноСреднеНе интересно Практичность: ВысокаяСредняяНизкая

Капитал королевы
Алексей Подсохин
Чарльз Шваб
Штефан Квандт
Игорь Ларионов