Светлана, проблема с нехваткой квалифицированных кадров есть в любой растущей консалтинговой компании по определению. Компании, которая растет, не хватает либо консультантов, либо продавцов. В условиях идеального баланса, когда отдел продаж продает ровно столько, сколько может выполнить отдел производства, компания не развивается и находится в стагнации.

Проблема усложняется тем, что высококвалифицированные кадры - это не эластичный ресурс. На подбор и адаптацию сотрудника с опытом уходит более 3-6 месяцев, а если мы говорим о стажере, то и до года. В нашей кадровой политике мы делаем ставку на:

1. Воспитание собственных сотрудников (у нас запущена стажерская программа КМБ - Курс Молодого Бойца и действует система наставничества, по которой каждый сотрудник имеет наставника, который отвечает за развитие)
2. Создание эффективной организационной структуры и системы мотивации, чтобы повысить привлекательность вакансии для эффективных сотрудников и не привлекательной для сотрудников, нацеленных на процесс, а не результат.
3. Репутацию на рынке труда, справедливое отношение к сотрудникам, отсутствие в компании балласта. Рынок, на котором мы работаем, достаточно узкий, и получить информацию, как работается в нашей компании, достаточно просто (рекомендации, форумы), - это, как правило, и есть для нас лучший PR на рынке труда.

Андрей, основные выгоды я всегда разделяю на 2 части:

1. Результат, который можно представить в деньгах. У нас есть методика расчета результата внедрения ERP, она базируется на замерах экономических показателей до внедрения и после внедрения. Первый шаг – необходимо определить те проблемы и задачи, которые нужно решить, второй шаг – определить, как их измерять. Такими показателями могут быть: % повторных продаж, оборачиваемость склада, трудоемкость выполнения определенной операции и многое другое. Третий шаг - замер показателей до внедрения и после внедрения и калькуляция результата в деньгах. На основе полученного результата обычно считается срок окупаемости инвестиций в информационную систему ROI.
2. Результат, который нельзя посчитать в деньгах. Как оценить результат, что информация отчета из внедренной системы, который раньше получить было невозможно, повлияла на принятие решения открыть направление бизнеса, которое принесло компании 10 млн. евро чистой прибыли? Как оценить, что менеджеры компании стали тратить больше времени на анализ данных о бизнесе, а не на выверку нестыковок между отчетами? Эти вопросы иногда похожи на вопрос «Как переезд в новый офис скажется на прибыли компании» - в одних случаях представительный офис помогает зарабатывать деньги, а в других случаях - это не инвестиции, а неоправданное увеличение затрат.

Сергей, возможно, это не проблема, а правильное решение. В нашей практике есть проекты, где в Navision или Axapta реализуется корпоративная система, включая бухгалтерию, но также нередко принимается архитектура, когда в Navision или Axapta реализуется система управленческого учета, бухгалтерия ведется в 1С, а данные выгружаются в одностороннем или двустороннем направлении. Судить о том, какая архитектура в вашем случае правильная, я не могу, так как недостаточно информации. Поскольку ситуация выгрузки в 1С распространенная, большинство компаний – поставщиков ERP-систем уже имеют стандартный интерфейс, который необходимо лишь настроить с учетом особенностей базы 1С, конфигурация которой может отличаться от стандартной. Инвестиции Заказчика при таком подходе минимальные.

Идеальное сочетание, когда внедрение системы позволяет не только автоматизировать процессы, но и оптимизировать их в соответствии с видением менеджмента и рекомендациями консультанта. Очень важно не нарушить при этом стабильную работу компании, но при этом сделать шаг вперед.

Большинство наших клиентов решают бизнес - проблемы вместе с внедрением системы, клиентов, которые хотят автоматизировать свой бизнес «как есть», единицы. Любое изменение бизнес-процесса несет риск нарушения стабильности действующей компании. Задача в ходе проекта – оценивать значимость и вероятность риска и обеспечить лучший баланс между изменениями компании в лучшую сторону и риском срыва всего проекта. Конечно, на оценку данного риска влияет масса факторов - размер и возраст компании, участие в проекте топ-менеджмента, с какой системы осуществляется переход и другие.

Татьяна, вопрос действительно часто встречается, но его значение нельзя недооценивать. Необходим комплекс мер, простого рецепта здесь нет:

• поддержка проекта топ-менеджментом, неотвратимость перемен;
• четкое разграничение ответственности, командная финансовая мотивация команды ключевых участников Заказчика и Исполнителя на успех;
• проведение тренингов с самого начала проекта;
• четкое управление проектом и обсуждение возникающих проблем на ранней стадии их возникновения;
• поиск компромисса между возможностями системы и пожеланиями пользователей.

Александр, здравствуйте. Условно можно разделить критерии выбора на технологические (количество пользователей, операций, возможность интеграции с другими приложениями), функциональные (функциональные возможности системы). Также необходимо брать в расчет вопрос локализации (если продукт не российской разработки), интерфейс пользователей. В идеале нужно составить матрицу технологических и функциональных требований, проставить вес каждого требования, а затем оценить выбираемые системы по данным требованиям.

Кроме самого продукта нужно обратить внимание на то, какой уровень поддержки данной системы и уровень независимости от компании - внедренца будет после того, как проект будет завершен.

Причин может быть много, но основная причина – это неправильный выбор продукта и компании - внедренца. Часто консультанты находят массу других причин, чтобы снять с себя ответственность и обосновать перед собой провал проекта – «клиент не знает, чего хочет», «требования постоянно растут», «у клиента завышены ожидания», но на самом деле это риски, которые консультант должен либо нейтрализовать в ходе выполнения проекта, либо просто не подписывать контракт, если считает, что риски слишком велики.

Да, бывают случаи, когда в Компании меняется руководство, которое полностью меняет требования, под которые была разработана система, когда у владельца просто пропадает интерес к проекту или угасает желание реализовать намеченные изменения в компании, но данные случаи происходят не так часто, как случай неправильной продажи или непрофессионального выполнения проектов.

Андрей, здравствуйте. Опираясь на опыт наших клиентов, оценивается обычно не потребность в системе, а ожидаемый результат от ее внедрения. Последовательность принятия решения обычно следующая:

1. Менеджмент компании сталкивается с проблемами или ограничениями текущей информационной системы.
2. Осознается потребность в замене системы.
3. Делается обоснование инвестиций в новую систему.
4. Принимается решение о целесообразности инвестиций и начале проекта.

1. Понять рамки проекта (ответить на основные вопросы: что будет результатом выполнения проекта? Какие бизнес-процессы "верхнего уровня" должны быть автоматизированы? Какие подразделения компании, сколько пользователей будет работать в новой системе? и.т.д.)
2. Провести GAP FIT анализ - оценить насколько выбранная система (если выбор уже состоялся) соответствует сформулированным ранее бизнес-процессам "верхнего" уровня и идентифицировать расхождения.
3. Принять решение по каждому расхождению, выявленному п.2., - что адаптируется - бизнес-процессы под систему или система дорабатывается под процессы.
4. Оценить трудоемкость ключевых доработок системы.
5. Составить предварительный план внедрения системы в соответствии с методологией внедрения, объема модификаций стандартной функциональности системы и возможности выделения ресурсов со стороны Исполнителя и Заказчика.

1. Низкая заинтересованность или поддержка топ-менеджмента.
2. Проект внедрения системы сопровождается проектом реинжиниринга бизнес-процессов или организационной структуры.
3. Плохой и не чуткий проджект-менеджмент со стороны Консультанта (большинство проблем срыва сроков можно предотвратить, если идентифицировать риски возникновения проблем заранее и влиять на снижение вероятности данного риска).

Александра, добрый день!
Успех проекта для меня означает, что клиент счастлив, а это происходит, когда его ожидания совпали с реальностью по завершению проекта. Каждый проект индивидуален, поэтому условия, необходимые для успеха, не могут быть универсальными. Для этого необходимо, чтобы Консультант был честным с Заказчиком при продаже и не формировал завышенных ожиданий от системы (интуиция и доверие имеют не последнее значение), чтобы Консультант и Заказчик были заинтересованы в проекте (иногда для Клиента проект жизненно необходим, а для крупного системного интегратора сумма проекта абсолютно не заметна), чтобы Консультант обладал опытом и ресурсами для реализации Вашего проекта (требуйте знакомства с руководителем проекта, а, возможно, и с ключевыми консультантами до подписания договора).

Игорь, здравствуйте! Стоимость внедрения зависит от многих параметров, но главные – это требования к функциональности и количество пользователей. Общие инвестиции состоят из стоимости пользователей (примерно 2000 евро на 1 конкурентного пользователя) и стоимости консалтинга по внедрению и доработке системы. Для того чтобы посчитать стоимость консалтинга, необходимо провести диагностику и определить, насколько требования компании закрываются стандартным функционалом системы или решения. «Прикинуть», во сколько вам обойдется консалтинг, можно опираясь на стоимость лицензии. Если система хорошо «ложится» на ваши процессы, стоимость может быть 1 к 1 и меньше, то есть на 1 евро лицензии не более 1 евро консалтинга; если требуются значительные доработки, то коэффициент может быть 1 к 2 и более. Средний проект внедрения обходится нашему клиенту в 125000 евро: 25 пользователей (50000 евро), консалтинг с коэффициентом 1,5 от стоимости лицензии (75000 евро).

Александр, добрый день. Специалистов по внедрению условно можно разделить на 3 специализации: руководители проектов, консультанты или бизнес-аналитики, разработчики-программисты. Для каждой из этих специализаций желателен определенный опыт. Хорошим консультантом может стать и бизнес-консультант, и аудитор, и просто специалист, который пришел в консалтинг из бизнеса. Хороший разработчик- это специалист, который не только умеет программировать, но и ориентируется в функционале системы и основах предметной области, но технический опыт и навыки программирования все-таки первичны. Руководители проектов в нашей практике чаще всего вырастают из консультантов. Для специалистов по внедрению важны не столько опыт и накопленные знания, сколько личные компетенции (коммуникабельность, лидерство, инициативность, ответственность, нацеленность на лучший результат), и если знания и опыт можно развить и набрать, то личные компетенции развить оказывается сложнее.

Александр, спасибо за интересный вопрос. Системы делятся условно на 3 уровня (для небольших компаний, для среднего бизнеса, корпоративный уровень). Системы для маленьких должны быть простыми, а для больших – сложными, это очевидно. Тем не менее, на рынке наблюдается тенденция, когда поставщики решений, которые изначально разрабатывались и были нацелены на небольшие компании, начинают развивать свои системы и позиционировать их как системы для среднего и даже корпоративного уровня. При этом системы становятся «тяжелее» по функционалу, стоимости и срокам внедрения. На каждую тенденцию есть конкурентное предложение, например, компания Microsoft позиционирует решение Microsoft Dynamics NAV, как легкое и «простое» в использовании решение, которое внедряется в сжатые сроки и конкурентоспособно по совокупной стоимости. В функционал системы вносятся только необходимая большинству клиентов функциональность, а дополнительные функциональные и отраслевые решения предлагаются сертифицированными партнерами и проходят авторизацию поставщика решения. Заканчивая ответ на ваш вопрос, я хочу сказать, что никакой обвал не грозит, но в сложившейся ситуации выиграют поставщики решений, которые могут найти разумный компромисс между функциональностью и простотой, а также будут специализироваться в своем сегменте, а не пытаться покрыть все уровни рынка.

Василий, здравствуйте! Я с Вами согласен, что предпроектный тренинг – это хорошие инвестиции в будущий проект, как правило, он позволяет не только снизить риски неудачи проекта, но и снизить его стоимость и повысить качество будущей системы.

В ходе тренинга важно разобрать как методологические вопросы без привязки к определенной системе, так и познакомиться с функциональностью системы. Возможны два подхода организации тренинга:

1. Методологическую часть изучать на специализированных тренингах, которые предлагают бизнес-консультанты (по продажам, закупкам, финансам и другим областям), а функциональность системы изучать у компании-внедренца после того, как вы выберете систему.
2. Обратится за тренингом в компанию, которая может провести тренинг как по методологической (обзорно), так и по функциональной части (в привязке к методологии).

Дополнительно к данным тренингам я рекомендую, чтобы руководитель проекта с Вашей стороны прошел тренинг по методологии внедрения системы, знание которой поможет сделать Ваш проект успешным.

Уважаемый Сергей, самое важное - иметь план и отражать в нем все изменения по стоимости, срокам. Когда возникает необходимость в изменениях, последнее слово всегда за Заказчиком, только он может принять решение, что лучше - расширить бюджет и сроки на определенную величину и внедрить модуль, который не планировался, или остаться в статус кво. Одного ответа здесь нет, в нашей практике возникают различные ситуации, но, как правило, мы рекомендуем запустить критический для бизнеса функционал, а затем развивать уже работающую систему. При этом иногда приходится отказаться от второстепенной функциональности (дополнительных модулей системы) и доработок, которые не критичны, но повышают удобство работы пользователей. У нас есть клиенты, которые хотят «все и сразу», и такой подход тоже в ряде случаев оправдан, но необходимо отдавать отчет о том, что, чем тяжелей система, тем сложнее ее запуск, дольше сроки и выше риски неудачи проекта.

Марина, добрый день!
«Мы посоветовались, и я решил». В жизни часто так и бывает, очень часто решение о том, какая будет система, принимается де факто до тендера, а тендер – это способ обосновать правильность выбора или способ снизить стоимость проекта. Тендер- это возможность выбора, а возможность выбора не может быть плохой, важно, чтобы тендер был правильно организован. Очень важно понимать, что правильно организованный тендер- это сложный проект, которые отвлекает ресурсы как Консультантов, так и самого Заказчика. Для того, чтобы предложения участников были сопоставимыми, важно определить рамки проекта (какая функциональность, сколько пользователей и.т.д.) или, говоря нашим языком, подготовить Устав проекта, а в идеале техническое задание.

Не каждый заказчик может качественно проделать данную работу и, как результат, он получает 5 предложений от Консультантов, которые понимают проект по-своему, и сравнивать их по стоимости - все равно, что сравнивать по стоимости Волгу, BMW, Ferrari, Opel и Honda. Есть альтернатива – обратиться для организации тендера к независимой компании, которая специализируется на проведении тендеров и аудите проектов, но не всегда данная компания является настолько «независимой», насколько себя позиционирует. Я бы рекомендовал, чтобы тендер курировал генеральный директор, а руководил тендером квалифицированный специалист, который будет руководителем будущего проекта. Данный специалист должен разговаривать на одном языке с менеджерами компании, а также иметь хорошую IT-подготовку. Такой человек должен подчиняться генеральному директору и быть независимым от руководителей направлений, которые, возможно, будут «тянуть одеяло на себя» при выборе системы.

Добрый день. Чтобы ответить на Ваш вопрос нужна дополнительная информация. Могу предложить Вам заполнить опросник, заполнение которого займет 15-20 минут и после анализа которого мы сможем дать обоснованные рекомендации. Если такой подход Вас устраивает, пожалуйста, напишите dmorgaluk@navicons.ru и я вышлю Вам форму опросника.

Николай, добрый день! Действительно большинство топ-менеджеров имеет собственное представление о том, какую систему они хотят видеть в компании. Кто-то наращивает функционал и аналитику до избыточного уровня, кто-то во главу угла ставит конечного пользователя и критерием успеха проекта считает повышение уровня удобства работы и снижения трудозатрат пользователей. Я не могу утверждать, что на российском рынке доминирует один из описанных выше подходов. Найти баланс между этих двух огней может помочь консультант, который имеет опыт внедрения систем в различных компаниях. Исходя из нашего опыта, только около четверти компаний серьезно рассматривают эту проблему, в большинстве случаев руководство формулирует требования к системе, исходя из своего опыта, который не всегда является лучшим.

Количество специалистов зависит от размера проекта. На среднем проекте обычно достаточно одного-двух специалистов, которые отвечают за обработку вопросов по поддержке и развитию системы. Сравнивать с бухгалтерией, по моему мнению, не корректно, бухгалтеры не занимаются развитием и не отвечают за усовершенствование операционной деятельности компании.

NaviCon предлагает две системы. Было бы странно, если бы я рекомендовал другие системы. Мой ответ - Microsoft Dynamics NAV. Система действительно легка в адаптации под постоянно меняющиеся требования бизнеса.

На мой взгляд, борьба с хаосом всегда повышает эффективность бизнеса. Мне трудно представить ситуацию, когда компания внедрила информационную систему, упорядочив и систематизировав тем самым всю бизнес-информацию, и не повысила тем самым эффективность бизнеса. Если менеджеры смогли навести порядок в компании, внедрив систему, как правило, дальше компания начинает зарабатывать больше, так как урезается значительная статья затрат «бардак».

Стас, добрый день!

1. Ключевое отличие заключается в уровне ответственности. Наемному работнику в случае неудачи не выплатят премию или, в крайнем случае, уволят. Если ошибку допускает предприниматель, то ответственность ограничена активами организации, в которой он работает. Другими словами, накопленное годами можно потерять, приняв неправильное решение.

2. Я думаю, что мышление предпринимателя формируется ранее - без данного образа мысли невозможно запустить успешный бизнес. Я был морально готов к работе в новом качестве и стремился к этому, поэтому после начала работы в роли генерального директора компании ни я, ни мои близкие не заметили перемен в характере или мировоззрении.

3. Друзья остались прежними, а деловых знакомств, конечно, стало больше.

Уважаемый Азиз, мы готовы обсуждать и устанавливать партнерские отношения с региональными компаниями, открытие региональных офисов в перспективе 3-х лет мы не планируем. Исключением может стать только Санкт-Петербург, мой родной город.

Даулет, здравствуйте, для меня в главное бизнесе - это драйв. Если ты болеешь за дело, оно тебе очень интересно, и тебя возбуждают цели и задачи, то прибыль придет сама собой. Консалтинг, по моему мнению, одна из наиболее интересных и сложных отраслей. Во всем мире карьера начинается с работы в отрасли, а только потом карьерный путь продолжается в консалтинговой компании, у нас все наоборот - сначала сотрудники набираются опыта в консалтинговой компании, а затем уходят работать в отрасль. Если бы я открывал компанию сейчас, я бы по-прежнему выбрал консалтинг, но если отталкиваться не от моего персонального интереса, а от уровня прибыльности, то, по-прежнему, привлекательная отрасль - строительство и управление недвижимостью.