"Тихий ход" первопроходца
Владелец компании RoverComputers Сергей Шуняев первым осмелился заняться выпуском ноутбуков в России и сумел разрушить миф о том, что отечественная техника не может пользоваться спросом. Созданный им брэнд долгие годы остается одним из самых популярных на российском рынке.
Сергей Шуняев – натура неординарная, его позиция по многим вопросам удивляет, а порой и вовсе ставит в тупик. В отличие от большинства успешных предпринимателей, он не страдает «имперскими» амбициями и заявляет, что его компания даже не пытается занять лидирующие позиции на рынке. При этом RoverComputers входит в десятку наиболее популярных компьютерных брэндов в стране. Шуняев признается, что проводит в офисе только полдня, между тем его бизнес работает как часы. Он отмечает, что ему не хватает целеустремленности, но все свои начинания доводит до конца. Говорит, что ненавидит конкуренцию, но работает на одном из самых конкурентных рынков…
Почему вы решили заняться именно производством ноутбуков?
Именно потому, что я ненавижу конкуренцию! Я всегда стараюсь находить те ниши, где конкуренция минимальна. Когда мы только начинали свою деятельность, на рынке были только очень дорогие ноутбуки. Дешевые же не выпускал никто. И мы воспользовались этим обстоятельством. Конечно, тогда мы уступали лидеру – компании Toshiba в техническом смысле, но зато наши ноутбуки стоили в два раза дешевле. И при этом мы оказывали хорошую сервисную поддержку, чего тогда не делали западные производители. Естественно, что сразу нашлись потребители, которые оценили это.
Тот же прием сейчас мы используем на рынке коммуникаторов. На первый взгляд, там очень сильная конкуренция. Но мы работаем в таком сегменте – нижнеценовом, где конкурентов нет вообще. В результате те, кто торгуют коммуникаторами, могут продавать в два раза больше нашей продукции, чем дорогой продукции конкурентов, которая представлена в изобилии. Так что в выигрыше оказываются все – и продавцы, и покупатели. И мы! (Улыбается.)
Но это не значит, что мы стараемся «не бодаться» ни с кем только в плане цены, и только благодаря этому избегаем жесткой конкуренции. Мы все время ищем «зацепки» и в отношениях с дилерами, и в характеристиках продукта, и в организации продаж.
А как вы боролись со стереотипом, что качество российской техники, мягко говоря, оставляет желать лучшего?
По большому счету, никак! (Улыбается.) Техника – это не колбаса, ее характеристики могут «гулять» в большом диапазоне. Если качество продуктов питания не должно опускаться ниже определенного уровня, после которого у людей начнутся проблемы со здоровьем, то с техникой все иначе. Оценить ее качество однозначно невозможно. Все зависит от того, какие критерии при этом используются. Допустим, человек хочет купить машину и у него есть только $10 тыс. Какой смысл обсуждать, насколько «Жигули» хуже «Мерседеса»? Никакого. Если для жизни нужны «колеса», но количество денег ограничено, то и «Жигули» будут восприниматься как отличное приобретение. Так как свою основную функцию – средства передвижения – эта машина выполняет.
Но потребители все равно недовольны, кляня продукцию отечественного автопрома…
Конечно! Потому что многие уверены, что любой продукт – даже недорогой – должен обладать наилучшим качеством, а его сервисная поддержка – быть безупречной. В принципе, эту позицию можно понять: часто люди тратят на технику последние деньги, и для многих даже незначительная сумма является обременительной для личного бюджета. Но хорошо бы, чтобы потребители научились адекватно оценивать ситуацию. Купить самый лучший в своем классе, «навороченный» в техническом смысле товар по самой низкой цене нереально.
Как вы думаете, ваши потребители понимают это?
Если не все, то очень многие. Есть даже клуб любителей RoverComputers – в нем около 30 тыс. человек. Они не только понимают, в чем «фишка» нашей продукции – а это хорошее качество по доступной цене, – но и с энтузиазмом продвигают нашу марку среди своих друзей и знакомых.
Хотя есть и те, которые нас ругают. Но за это им большое спасибо! Я говорю совершенно искренне, потому что многие идеи по улучшению качества и сервиса появились после анализа их критики в нашу сторону. Критика порой может быть очень конструктивной!
Шесть лет назад мы создали службу клиентской поддержки, которая собирает весь «негатив» и пытается решить все проблемы. Кроме того, на нашем сайте можно обратиться непосредственно к президенту – то есть ко мне. (Улыбается.)
И вы действительно читаете все эти письма?
Постоянно! Не каждый день, конечно, но раза три в неделю – обязательно. Я с удовольствием отвечаю потребителям и готов дискутировать с ними. Думаю, что во многом благодаря хорошо налаженной обратной связи подавляющее число наших клиентов – это довольные и лояльные приверженцы марки.
Несколько лет назад у вас появился конкурент – компания iRu. Но она не удержалась на рынке. Почему?
Дело в том, что в нашем бизнесе очень низкая рентабельность. Маржа производителей ноутбуков составляет 15%, а чистая прибыль до недавнего времени была в районе 5%. Из-за кризиса она вообще упала до 3-4%. Поэтому, чтобы зарабатывать, нужно очень хорошо организовать процесс – «от и до», уделяя особое внимание издержкам. Можно «попасть» всего на $10-15 – скажем, неправильно проведя переговоры с китайскими производителями о цене комплектующих – и «убить» всю будущую прибыль компании. Чтобы заранее увидеть, на чем те же китайцы могут вас обмануть, надо иметь большой опыт.
Кроме того, нужен «правильный» продукт – тот, что будет востребован покупателями. При маленькой марже получать прибыль можно, только если продавать много. Иначе организационные и административные расходы окажутся намного больше доходов.
В iRu выбрали «правильный» продукт, но не смогли сделать выгодным процесс его производства. На мой взгляд, в этом и кроется причина их неудачи.
Какие преимущества есть у вашей компании помимо ценового?
Сейчас мы пытаемся создать сильное конкурентное преимущество за счет новой системы продаж. Мы хотим работать напрямую с конечными пользователями – как частными лицами, так и корпоративными клиентами – через наш сайт в Интернете и с помощью телемаркетинга.
В идеале наша конечная цель – доставлять товар покупателю в любой город России прямо с завода в Китае или с Тайваня. Это позволит еще больше сократить издержки, так как не надо будет содержать склад.
То есть фактически вы хотели бы работать по модели, которую первой в вашей индустрии применила компания Dell?
Совершенно верно. А разве это плохо?
Судя по успехам Dell – еще как хорошо! А почему вы не сделали этого несколько лет назад?
Любая компания развивается скачкообразно, при этом в определенные моменты думается: то, что ты имеешь, и так нормально. Раньше мы обращали внимание на другие вещи и только сейчас поняли, что без этого уже нельзя. Конечно, одним из катализаторов стал кризис. Причем не кризис покупательной способности, а кризис неплатежей. Когда ритейлеры настолько задерживают деньги за проданный товар, уже не хочется никому ничего отгружать. И не важно, сколько они могут реализовать и по какой цене. Ведь денег все равно нет!
Да, сейчас многие компании задумываются о возвращении к «истокам» – когда ты сам продаешь свой товар и моментально получаешь за это деньги…
Это неудивительно. Соревнование ритейлеров за доли на рынке привело к тому, что без банковских кредитов жить они не могут. А сейчас банки денег им уже не дают…
Так что модель «прямых продаж» – это то, что может помочь выстоять в сложившихся условиях. А тем более таким компаниям, как наша, которые производят небольшие объемы продукции.
Кстати, об объемах. По сравнению с другими производителями вы продаете немного… Ваша доля на рынке, по разным оценкам, составляет 4-5%...
Слава богу, что некоторое время назад мы не стали наращивать объемы! Если бы мы сделали это, нам бы было сейчас совсем плохо. Мы оказались бы в таком же сложном положении, как многие крупные компании.
Нас вполне устраивает та доля на рынке, которую мы имеем, и статус региональной компании.
А как же амбиции, которые есть у любого успешного предпринимателя?
Я считаю, что любые амбиции должны быть чем-то подкреплены. Можно, конечно, делать громкие заявления: «Мы займем 15% рынка, завоюем другие страны…» Но это просто смешно. Прежде чем что-то говорить, надо думать – а что за этим стоит? Центр изобретений компьютеров находится в Америке, производство – в Китае. Весь наш бизнес контролируют крупные мировые корпорации и влиятельные персоны… Российских компаний и бизнесменов в их числе нет.
Я слышал, как недавно владелец одной из российских фирм заявлял: «Мы будем вкладывать всю прибыль в разработку уникальных ноутбуков и за счет этого значительно увеличим свою долю». Но сразу возникает вопрос: откуда возьмется эта большая прибыль при существующей рентабельности и жесточайшей конкуренции?
Так что я смотрю на вещи реально. Если для кого-то роль региональной компании обидна, то для меня – нисколько. Меня это вполне устраивает. Я не хочу даже сравнивать себя с теми западными компаниями, которые на несколько порядков больше, чем мы. А тем более – бороться с ними напрямую. Мне не важно, первые мы или нет. Важно, что мы занимаем на рынке определенную долю.
Тогда что для вас бизнес, если не способ удовлетворить тщеславие?
Хороший вопрос. (Думает.) Бизнес – это удовольствие! Если его нет, то ничего не получится. Главное – не деньги, несмотря на то что это определенный критерий оценки успеха. Но удовольствие важнее. Хотя и деньги тоже. (Смеется.)
Много лет назад вы открыли салон Harley Davidson. Для удовольствия?
Да, для души. Я люблю эти мотоциклы, и в какой-то момент мне захотелось, чтобы у любимой марки был специализированный салон в России. Но это сложно назвать бизнесом – в год продается примерно пятнадцать мотоциклов. Главное, что салон и появившаяся позже тюнинговая мастерская не приносят убытков. И то хорошо.
А ресторан «Версия 1.5.», открытый в прошлом году? Для чего вам он?
Для продвижения уникальной технологии виртуальной реальности! Ее суть в том, что в помещении устанавливается несколько проекторов, 3D-изображение с которых попадает на стены, потолок, и вокруг посетителей складываются панорамные виртуальные миры. Сидя за столиком ресторана, можно очутиться «в космосе», «под водой» – где угодно.
Прежде чем продавать подобные системы, мы хотели отработать эту технологию на практике. Можно было сделать это в шоу-руме, но банальный «аттракцион» делать не хотелось. В ресторане это выглядит органичнее и производит куда более сильное впечатление.
Так что «Версия 1.5.» был открыт не потому, что я захотел заняться ресторанным бизнесом, а для освоения нового направления в компьютерной индустрии.
Кто-то из конкурентов делает аналогичные системы?
Нечто подобное, возможно, и есть. Но точно такой системы нет. Мы запатентовали ее в России, Китае и многих европейских странах. Сейчас мы занимаемся ее совершенствованием – чтобы виртуальная реальность существовала не отдельно на двух противоположных стенах, но и как бы соединяла их в единое пространство. Пока технически это не получается, но мы работаем над этим. Как только будет результат, я планирую открыть сеть таких ресторанов, а также продавать системы всем заинтересованным пользователям.
А где их можно использовать, кроме как в ресторанах и развлекательных комплексах?
Да где угодно! Я, например, оборудовал этой системой свой кабинет. Ведь на стены можно проецировать не только «картинки с рыбками». С помощью специального софта можно проводить видеоконференции с сотрудниками и партнерами, смотреть презентации, документы, передавать видеосигнал с телевизора, в конце концов, наблюдать, чем занимаются менеджеры…
Конечно, все это можно делать уже сейчас – с помощью простого компьютера, видеокамер и небольшого проектора. Но наша система позволяет выйти на совершенно иной уровень восприятия – ведь ты находишься как бы «внутри» огромного изображения – в виртуальной реальности.
Получается, что вы даете старт новому рынку… Но насколько он будет широк – сколько стоит такая система?
В ресторане у нас стоит система, состоящая из восьми проекторов, охватывающих пространство длиной в шестнадцать метров и высотой в четыре метра. Она стоит примерно $30 тыс. При этом цена на технику постоянно падает! Я думаю, что через год-два эта система будет доступна самому широкому кругу потребителей.
Конечно, точно предсказать, что из этого получится, пока невозможно. Но мне в любом случае интересно этим заниматься.
Делаются проекты ради денег или для удовольствия – в любом случае надо следить за тем, как они развиваются. Вы делаете это сами или делегируете все подчиненным?
Периодически я глубоко влезаю в детали. Например, когда открывался ресторан, я сам составил подробнейший бизнес-план и все просчитал. Он не полностью оправдался, так как я не очень хорошо знал ресторанный бизнес. Но многое оказалось похоже на правду.
В целом какие-то моменты я контролирую достаточно тщательно, но при этом оперативным управлением не занимаюсь.
Как вы понимаете, когда надо бы усилить контроль?
Как и во всех компаниях, у нас есть ориентиры, позволяющие оценить эффективность проекта. Если все находится в пределах нормы, то зачем туда лезть? А вот если начинаются отклонения – надо разбираться, почему происходит так, а не иначе. Даже если это отклонение со знаком «плюс». Например, если неожиданно «вылезает» незапланированная прибыль, стоит разобраться – может быть, не совсем неправильно устроена система учета.
Мне кажется, что когда руководитель начинает все за всех «разжевывать», то очень быстро люди к этому привыкают. И тогда получается, что надо всех увольнять и делать все самому. Я предпочитаю наблюдать, как работают другие, и контролировать процесс только тогда, когда это действительно необходимо.
А в чем состоит ваша главная роль в компании – вы лидер-вдохновитель? Генератор идей?
Я тот, кто «устраивает всем гемморой»! (Смеется.) Но если серьезно, я, конечно, не управленец – в силу моих личностных качеств. Некоторым людям нравится каждый день ездить на работу и проводить там все свое время. Мне – нет. Я прихожу в офис почти каждый день, но только на несколько часов. Так что я скорее лидер и креативщик, нежели управленец.
Какие личные качества помогали и помогают вам в бизнесе?
Наверное, упорство, А какие еще качества бывают?
Например, целеустремленность…
Да, она у меня, конечно, есть. Хотя, наверное, ее недостаточно. Иногда я забываю, зачем начинал что-то делать. (Улыбается.) Но все равно стараюсь «долбить» и «долбить» до конца.
Какие угрозы для своего бизнеса вы видите из-за продолжающегося кризиса?
Самое страшное то, что рушится весь мировой бизнес-порядок. Ведь самая сильная сдерживающая сила сегодня – это именно бизнес. Если он перестает выполнять сдерживающую функцию, может быть все что угодно – вплоть до мировой войны и глобального передела. Конечно, это наихудший, пессимистичный прогноз. На самом деле я считаю, что все будет нормально. Система должна самоотрегулироваться.
Что касается нашей индустрии, то, конечно, продажи ноутбуков и компьютеров сильно «просели». Эксперты предполагали, что в 2008 году в России будет продано 2,5 млн. ноутбуков. Пока итоговых данных нет, но мне кажется, что этот объем не превысит 2 млн. До кризиса дистрибьюторы навезли сюда огромное количество техники, и большая ее часть «зависла». А производство не останавливалось «до нуля». Поэтому склады сейчас очень сильно затоварены.
Но мы таких проблем особо не ощущаем. Как будто мы сидим на дне бушующего моря, а наверху идет сильный шторм. Еще раз повторюсь: небольшим фирмам пережить кризис легче. Они маневреннее. Они могут сократить затраты, сменить партнеров… У крупных же компаний огромные издержки, долгосрочные контракты – поэтому провести изменения быстро просто невозможно. К тому же им надо осуществлять сервисное обслуживание миллионов единиц уже реализованной техники, что обходится дорого. А при этом запланированных поступлений от новых продаж нет. Так что именно лидерам рынка сейчас сложнее всего.
Какую стратегию на ближайшее время вы избрали для своей компании?
Мы стараемся улучшить сервисное обслуживание, чтобы повысить лояльность потребителей. Меняем систему продаж. Усиливаем производство гаджетов. Ведь на коммуникаторах и mp-3 плеерах можно зарабатывать больше – маржа составляет примерно 35%.
Но в любом случае слишком резких движений сейчас делать нельзя – больше потеряешь, чем приобретешь. Кризис надо просто переждать, пытаясь снижать издержки, в том числе и личные…
А когда сложный период закончится, что бы вы хотели еще сделать?
Стать одним из первых в каком-то новом направлении… Например, связанном с виртуальной реальностью. При этом не важно, какую нишу удастся занять – большую или маленькую. Главное – делать что-то уникальное. То, что выделит мою компанию. Это мне по-прежнему интересно.
